Eric Seulliet : « L’open innovation se professionnalise dans les entreprises. Les labs d’innovation en sont l’illustration. »

Mardi prochain, 17 novembre, aura lieu la deuxième édition de l’Innovation Ecosystem Agora (IEA), au Pôle Léonard de Vinci de La Défense (Paris). Cette édition sera dédiée aux laboratoires d’innovation d’entreprises, les fameux Innovation Labs. J’ai rencontré récemment Eric Seulliet, l’organisateur de l’événement, qui a bien voulu m’accorder une interview sur cet événement.

Eric Seulliet

Eric Seulliet

Bonjour Eric. Peux-tu te présenter rapidement : ton parcours et tes activités actuelles ?

Je travaille dans l’innovation depuis une quinzaine d’années, après avoir démarré dans le marketing. Il y a 10 ans, j’ai créé un think tank, La Fabrique du futur, qui travaille sur tout ce qui est co-innovation, co-design, innovation collaborative, etc. C’est en vogue aujourd’hui, mais quand on a commencé, on était dans l’évangélisation. L’idée clé, c’est : comment co-créer ensemble ? En 2008, La Fabrique du Futur a été labellisée living lab européen. On fait partie du réseau ENoLL (European Network of Living Labs). En 2012, on a créé France Living Labs, le réseau français des livings labs, dont je suis vice-président. Il y a 2 ans, j’ai lancé le DIL (Discovery Innovation Lab), qui a vocation à être un do-tank (en complément de l’aspect think tank de La Fabrique du Futur), pour accompagner les entreprises, les grands groupes ou les startups dans leurs démarches d’innovation, depuis la phase de veille, d’idéation, puis de prototypage et d’expérimentation, jusqu’à la mise sur le marché (1).

En 2014, tu as créé l’Innovation Ecosystem Agora (IEA). Peux-tu nous décrire cet événement ?

J’ai fait le constat qu’il y avait beaucoup de dispositifs d’innovation et d’entrepreneuriat qui émergeaient partout : living labs, fab labs, incubateurs, accélérateurs, techshops, etc. Chaque semaine, il y en avait un nouveau. Le problème, c’est que ces labs se créaient souvent en silos, en s’ignorant, voire en concurrence plutôt qu’en coopération. Or, un lab isolé n’a pas grand sens en soi. Ces dispositifs doivent s’interconnecter, être reliés en écosystèmes. Et être multifacettes, polymorphes ! De là est née l’Innovation Ecosystem Agora : une journée de conférences et d’échanges pour que tous les acteurs de l’innovation se rencontrent, fassent connaissance et échangent entre eux.

Sur la scène de l'IEA 2014.

Sur la scène de l’IEA 2014.

Le 17 novembre prochain, aura lieu l’édition 2015. Peux-tu nous la présenter ?

Alors que l’édition 2014 portait sur tous les écosystèmes d’innovation, cette édition 2015 se focalise sur les labs d’innovation. On a constaté en effet que l’année 2014-2015 avait vu la création de multiples labs d’innovation dans les grands groupes. On a donc décidé d’en faire le sujet de l’édition 2015. Par ailleurs, on a initié une étude sur le sujet. D’autres organismes l’ont fait également. On les a donc invités à présenter les résultats de leurs études. La journée commencera par une table ronde qui va poser la problématique globale des labs d’innovation. On va dresser un panorama des labs d’innovation en France (et également dans le monde, grâce à une étude réalisée par Capgemini sur ce sujet). Il y aura ensuite des ateliers pour creuser des thèmes particuliers : outils et méthodes, les lieux des labs, les talents et compétences nécessaires, etc. Enfin, on terminera par une plénière qui restituera les résultats des ateliers. Il y aura aussi une session de « Labs speed meetings » pour que les acteurs des labs et leurs partenaires se rencontrent.

Dans les allées de l'IEA 2014

Dans les allées de l’IEA 2014

A l’occasion de cet événement, le DIL va présenter les résultats d’une étude que vous menez depuis de longs mois sur les nouvelles formes d’innovation ouverte (dont les labs d’innovation font partie). Peux-tu nous présenter les principaux enseignements de cette étude ?

Je dirai que l’open innovation commence à s’organiser dans les entreprises. Alors qu’auparavant ces démarches donnaient lieu à des initiatives très foisonnantes et assez dispersées, actuellement, l’open innovation d’une certaine manière se professionnalise. Les labs sont justement l’illustration d’une open innovation davantage organisée. Les lieux sont conçus spécifiquement pour favoriser la collaboration et la créativité, ils accueillent des équipements spécifiques, on y expérimente des méthodes et des outils avancés, le management dans ces labs est lui-même innovant, on y est attentif à la création de valeur que ces dispositifs génèrent…

Selon toi, comment évoluent les laboratoires d’innovation d’entreprise dans le contexte de la transformation digitale de ces dernières ? Jouent-ils un rôle de plus en plus important dans ce contexte ?

Oui, c’est certain. D’une part, les labs contribuent à cette transformation digitale car ils s’appuient beaucoup sur le digital, utilisent des plateformes virtuelles pour aider à la co-création, à la co-conception… Un domaine en fort développement sera sans conteste celui de la réalité virtuelle et de la 3D. Ces technologies qui peuvent servir à faire du prototypage, de la simulation de situations et comportements seront sans nul doute au cœur d’une nouvelle génération de labs d’innovation et fablabs, plus avancés et plus connectés. De par leur effet d’exemplarité et d’entrainement, ces labs high tech contribueront bien évidemment à la transformation digitale des composantes plus traditionnelles des organisations.

J’ai l’impression que les labs d’innovation d’entreprise peuvent prendre de nombreuses configurations. Pourrais-tu dresser une typologie des différents types de labs d’innovation ? ou nous indiquer des tendances ?

Dans le cadre de l’étude, on a fait un mapping des labs. Derrière le mot « lab » on peut mettre beaucoup de choses : un fablab interne, un incubateur, une plateforme de co-design, un plateau de créativité… On peut aussi les classer suivant les objectifs qu’ils poursuivent : tantôt servir les objectifs du core business en optimisant l’innovation dans l’entreprise, tantôt explorer de nouveaux domaines et faire de l’innovation de rupture. Il y a aussi des labs davantage tournés vers l’interne, pour par exemple acculturer les employés à l’innovation et développer leur côté entrepreneurial et créatif.

En quoi différent-ils des cellules de R&D ?

La R&D est en amont. Tandis que labs sont plus tournés vers l’innovation et ses débouchés concrets sur les marchés. Ils agissent aussi plus dans un esprit d’open innovation au lieu d’être fermés dans l’entreprise. L’idée clé, c’est qu’ils font de l’innovation tournée vers les usages et les usagers et pas de la recherche technologique pure.

J’imagine que tu dois bien connaître un certain nombre d’entre eux. Quels sont ceux qui t’impressionnent le plus ? Aurais-tu des exemples de labs d’innovation dont tu trouves la démarche et les résultats particulièrement intéressants ?

De manière assez subjective, j’aime bien la démarche du i-Lab d’Air Liquide. Il a un côté polymorphe (fablab, relation start-up, etc.) et me paraît assez mature. En ce sens, il est assez exemplaire.

Il y a aussi des initiatives très intéressantes chez Leroy-Merlin avec leur Techshop, chez Dassault Systèmes avec le 3D User Experience Lab ou encore Alive, le nouvel environnement dédié à l’innovation de Décathlon.

Dans les locaux d'Alive, le Lab d'innovation de Decathlon

Dans les locaux d’Alive, le Lab d’innovation de Decathlon

Les labs d’innovation sont-ils réservés aux grandes entreprises ? Peut-on en créer et en animer dans une PME ou une ETI ?

Pour les ETI, c’est évident ! Thuasne est un bon exemple d’ETI qui vient de créer un lab. Ils devraient d’ailleurs être présents le 17 nov. à l’IEA. Concernant les PME, elles n’ont ni les mêmes besoins ni les mêmes moyens que les ETI ou les grands groupes. Une PME est par exemple plus en contact avec le terrain, dont elle se nourrit pour innover. Elle peut aussi utiliser d’autres solutions, tels que des labs externalisés, par exemple des fablabs indépendants ou des techshops comme Usine io. Il y a aussi des sociétés comme Axandus, qui mettent leurs capacités de prototypage industriel à la disposition des PME et des startups. Il y a aussi des pôles de compétitivité qui créent des labs. Par exemple, le pôle de compétitivité des industries du commerce à Lille a créé le SiLab (Shopping Innovation Lab), pour inventer le commerce du futur. Il y a aussi des universités qui en créent. Des collectivités territoriales également. Bref, tout un écosystème sur lequel les PME peuvent s’appuyer.

Quels conseils donnerais-tu à une entreprise qui voudrait créer un lab d’innovation ?

Le plus important c’est de savoir pourquoi on le crée. Il faut avoir des idées claires sur la stratégie et ne pas simplement céder à une tendance de mode. Manifestement certains labs se sont créés avant tout pour des raisons de communication. Il faut aussi réfléchir aux moyens à mobiliser pour les créer, car il y a une vraie exigence de moyens. On peut cependant mutualiser ces moyens : il faut alors réfléchir avec qui et comment.

Un lab d’innovation doit-il être isolé du reste de l’entreprise ou impliquer tout le monde ?

En fait, les 2 à la fois ! D’une part, il faut une équipe porteuse du lab, avec un leader très impliqué. Le profil de ces managers de labs est très important. Ce sont des profils souvent atypiques de gens qui pratiquent la transversalité. Et qui sont créatifs. D’autre part, il ne faut pas que le lab soit un électron totalement libre. Il doit être autonome mais pas complètement indépendant, sinon il ne profitera pas au reste de l’organisation. Il faut donc créer des passerelles avec le reste des métiers. Les labs peuvent aussi expérimenter de nouvelles façons de manager dans les entreprises, par exemple les démarches agiles dans un esprit startup. Donc, ça peut aussi impacter positivement le reste de l’organisation et contribuer à l’innovation managériale. C’est un objectif à poursuivre.

Comment vois-tu l’évolution de l’IEA dans les années à venir ?

Au-delà d’être un événement ponctuel, il est prévu que l’IEA devienne un outil permanent au service des labs d’innovation. Une plateforme de ressources et d’échanges, d’information, de bonnes pratiques, etc. J’y travaille !

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(1) Eric Seulliet est également co-auteur du livre Fabriquer le futur 2, L’imaginaire au service de l’innovation.

Transformation digitale des entreprises : où en est-on ? – Sept. 2014

Je profite de quelques publications et événements récents ou à venir pour aborder cette vaste question de la transformation digitale des entreprises. Si je précise la date dans le titre, c’est parce que la même question pourra se poser d’ici quelques mois. Et nous aurons alors l’occasion de voir le chemin parcouru entre temps.

C’est d’ailleurs ce que proposent également les deux premières publications dont je vais vous parler : un bilan annuel de la transformation digitale des entreprises.

Le classement de la transformation digitale des entreprises du CAC 40

Innovation et digital à la Une d'Enjeux Les Echos de septembre 2014

Innovation et digital à la Une d’Enjeux Les Echos de septembre 2014

La première publication en est pourtant à sa première édition, mais elle s’annonce comme récurrente, faisons lui confiance sur ce point. Il s’agit du Classement de la maturité digitale des entreprises du CAC 40, réalisé par le magazine Enjeux Les Echos à l’initiative de Gilles Babinet, Digital Champion représentant la France auprès de la Commission Européenne. Il a été publié dans le numéro de septembre du magazine.

Cette démarche me paraît intéressante à plus d’un titre. Tout d’abord, à ma connaissance, elle est inédite en France sur ce panel d’entreprises. Elle a par ailleurs été conduite par un groupe d’experts dont la diversité est intéressante. Le spectre des questions posées me semble ensuite particulièrement intéressant. Je regrette juste sur ce point que Enjeux Les Echos n’en donne pas la liste complète, mais juste les grands chapitres. On peut aussi émettre des doutes sur le fait qu’il s’agisse d’une enquête déclarative et non d’un audit externe des entreprises. Mais je pense que l’intérêt n’est pas dans le classement comptable qui en résulte et la place précise de chaque entreprise. Certaines n’ont d’ailleurs pas répondu (il y a eu 32 réponses). Certaines réponses n’ont peut-être pas été exhaustives. Peu importe. Là n’est pas la question. Je ne m’attarderai d’ailleurs pas ici sur la position de telle ou telle entreprise. Voici par contre les points qui me paraissent particulièrement intéressants à noter :

  • Le classement ne montre aucune domination d’un secteur d’activité particulier : industriels, services, distribution, technologies… la répartition est assez homogène a première vue. Il n’y a donc pas de fatalité ou à l’inverse de position privilégiée pour engager plus ou moins efficacement une transformation digitale. Le classement ne laisse pas apparaître non plus que la nécessité de le la transformation s’impose plus à tel secteur qu’à d’autres. On peut juste noter au passage que le CAC 40 ne possède aucune entreprise nativement digitale. Elles sont donc toutes logées à la même enseigne sur ce point.
  • Je suis intuitivement assez d’accord avec Enjeux Les Echos lorsqu’ils déclarent que “nos champions sont encore loin des performances des meilleurs mondiaux”. Dommage qu’ils n’étayent pas cela par des chiffres ou des faits. Ceci dit, je ne suis pas sûr qu’ils existent. C’est pourtant le type même de classement qui serait très intéressant à réaliser. En tous cas, au-delà de cette comparaison entre les entreprises françaises, le retard de celles-ci sur d’autres grandes entreprises internationales, est à lui seul un facteur qui doit booster leur transformation.
  • Le magazine ne s’arrête pas beaucoup sur les arguments qui expliquent la nécessité de la transformation numérique. Il évoque juste l’« avantage numérique » décrit par Capgemini et le MIT Center for Digital Business dans un rapport de 2013 (pdf). Pour aller vite sur ce sujet, je dirai juste que la nécessité économique doit être au coeur de la stratégie de transformation. Dit comme ça, ça peut paraître évident, mais c’est pourtant loin d’être toujours le cas. Combien de mouvements ont été initiés, voire tentés, pour d’autres motifs, pas toujours clairement rattachés au projet business de l’entreprise. Tantôt (souvent) cela venait de la com ou du marketing, qui ne voyaient que par leur biais. Tantôt (plus rarement) cela venait d’une volonté de “faire de l’Entreprise 2.0”, sans que cela soit bien rattaché au projet business. Bref, pour bien faire, l’entreprise doit au contraire repenser toute sa stratégie business à l’aune de l’économie numérique. C’est cette analyse qui apportera des réponses différentes pour chacun en termes de rythme, d’organisation, d’actions à entreprendre, etc. Les travaux de Nicolas Colin, par exemple, positionnent bien la réflexion à avoir à ce stade. D’ailleurs, Thierry Happe, le fondateur de Netexplo et membre du comité souligne que la maturité des entreprises augmente sur ce sujet : “Alors que les sociétés françaises étaient surtout dans la communication jusqu’en 2012, elles sont désormais entrées dans le dur, à la fois pour conserver et conquérir des marchés, et rester en phase avec les nouveaux usages des clients et des salariés ».
  • Les différentes contributions aux articles esquissent également les contours d’une démarche type à suivre pour engager cette transformation efficacement. Je reviendrai plus longuement sur cette question de la méthode quand je parlerai des autres publications, qui sont plus prolixes sur ce point. Je note juste que Demba Diallo, directeur associé d’Innhotep, insiste sur l’intérêt pour les entreprises de commencer par un audit structuré dont la grille de lecture du classement d’Enjeux Les Echos pourrait fournir un bon modèle : “En matière de transformation numérique, les entreprises ont besoin de se livrer à des benchmarks structurés, à la fois aux niveaux transversal, sectoriel et des métiers, et également par rapport aux concurrents internationaux. Il s’agit d’identifier des illustrations concrètes, dont on peut observer l’impact sur des critères stratégiques (avantage concurrentiel renforcé, fiabilité opérationnelle accrue, satisfaction supérieure des clients, etc.). Pour les entreprises du CAC 40, la comparaison doit se faire avec les grands groupes mondiaux référents, réputés pour avoir réussi leur transition digitale avec des contraintes similaires, et avec les pure players, chez qui elles peuvent puiser l’inspiration, la vision, et la prospective » (source)Il faut noter également que l’article Transformation numérique : les plus belles initiatives du CAC 40 offre un beau panorama d’initiatives, présentées selon la grille de lecture de l’étude. Elles offrent un premier niveau de benchmark et montrent aussi qu’en matière de transformation numérique, l’imagination est au pouvoir et la créativité un atout majeur.
  • Ce classement et les articles associés sont d’ailleurs publiés dans un numéro d’Enjeux Les Echos consacré à l’innovation. Ce point est d’importance tant aujourd’hui la transformation digitale passe par la capacité des entreprises à innover, et tant la capacité des entreprises à innover passe par les infinies possibilités de nouveaux marchés, de nouveaux produits, de nouveaux process, de nouveaux modes d’organisation que permet le digital. Il y a donc là un cercle vertueux entre l’innovation et la transformation orientées vers le business qui donne son sens à une gestion de l’entreprise dans l’économie numérique.
  • Voilà. Je vous invite donc à vous procurer le magazine ou à en lire les principaux articles en ligne tant ils sont riches d’enseignements et d’informations.

L’état de la transformation digitale des entreprises selon Altimeter Group

La deuxième publication est le rapport The 2014 State of Digital Transformation publié par Altimeter en juillet. Ce rapport fait lui même suite à un précédent document intitulé “Digital Transformation: Why and How Companies are Investing in New Business Models to Lead Digital Customer Experiences (DCX)” qui expliquait la vision d’Altimeter sur le pourquoi et le comment de la transformation digitale des entreprises. En ce qui concerne le pourquoi, le rapport met clairement l’accent sur la nécessité d’inscrire la transformation dans un business model qui intègre l’économie numérique et qui vise à optimiser l’expérience client via le digital. On est sur la même ligne que ce que je disais plus haut. En ce qui concerne le comment, Altimeter montre là encore la maturité qui va croissante sur le sujet au sein des cabinets de conseil.

Les éléments clés d'une démarche de transformation digitale selon Altimeter

Les éléments clés d’une démarche de transformation digitale selon Altimeter

Mais tout ça c’est, c’est de la théorie. Et quand on passe à la pratique, c’est une autre paire de manches. A ce sujet, le rapport publié en juillet nous ramène sur terre. Il montre que si la quasi totalité des entreprises interrogées (88%) dit être engagée dans une transformation digitale, la compréhension de ce que cela signifie varie beaucoup d’une entreprise à l’autre, voire au sein d’une même entreprise. Pire même : le rapport pointe du doigt le décalage entre la vision des dirigeants sur leur transformation digitale et les réponses détaillées qui montrent que très peu d’entreprises (25% seulement) ont une compréhension claire du parcours client et des points de contacts digitaux. Altimeter souligne que si des efforts sont clairement engagés par les entreprises, ils manquent encore d’une approche coordonnée, d’une vision holistique et d’une conduite approfondie des actions clés, notamment la compréhension de l’expérience client. Ce à quoi les entreprises répondent que le principal défi auquel elles sont confrontées est le changement de culture qu’implique la transformation digitale : nouvelles cultures, nouvelles manières de travailler et de penser, nouvelle organisation, nouvelles compétences requises… Autant de freins à une conduite rapide et agile de la transformation. On rejoint là le point que soulignait Gilles Babinet à travers son étude :

“Ce que ce classement a voulu mesurer, c’est la capacité du CAC 40 à muter. La prise de conscience est réelle dans nos grandes entreprises. Mais elles doivent encore adapter leur culture : elles sont souvent très hiérarchisées et hermétiques aux méthodes de travail plus transversales, et mal à l’aise pour travailler en mode ou avec des start-ups. Elles restent peu ouvertes à des notions comme l’innovation ouverte (open innovation), l’innovation transdisciplinaire, les méthodes de travail flexibles, pourtant très efficaces. Elles ont une bonne agilité technologique mais des écosystèmes et une culture digitale à la traîne.” (source)

Les 5 leviers de la transformation digitale des entreprises selon David Fayon et Michaël Tartar

Pour les aider, David Fayon et Michaël Tartar proposent une méthode qui se veut à la fois une grille de lecture pour auditer régulièrement son niveau de maturité digitale et ses progrès en la matière, et une méthode pour avancer et définir sa stratégie. Ils détaillent cela dans un livre à sortir le 3 octobre, intitulé Transformation digitale, 5 leviers pour l’entreprise.

Le livre de David Fayon et Michaël Tartar

Le livre de David Fayon et Michaël Tartar

Ils y décrivent notamment 5 profils d’entreprises selon la manière et l’ampleur avec laquelle elles conduisent leur transformation digitale :

  • Les attentistes : Ce sont les plus nombreux. Leur compréhension de ce qu’est la transformation digitale et de l’intérêt qu’elle revêt pour eux n’est pas encore aboutie. Attention : certains meurent d’attendre (ex. Kodak) ! Même si ce n’est pas une fatalité immédiate pour tous.
  • Les impressionnistes : Ce sont “les faussaires de la transformation digitale”, ceux qui, pour “soigner leur image” ou par maladresse, jouent des effets d’annonce (ex : la nomination d’un Chief Digital Officer, l’ouverture d’une page Facebook) sans se poser les bonnes questions ou se remettre réellement en cause.
  • Les externalisateurs : Ce sont ceux qui se disent « le digital, ce n’est pas mon métier » et qui créent par exemple une filiale digitale plutôt que de repenser le business model de l’entreprise elle-même.
  • Les intégrateurs : Eux, à l’inverse, se digitalisent en rachetant des start-ups, ce qui peut être intéressant si la greffe prend et engage ensuite toute entreprise. Mais c’est là le vrai défi.
  • Les transformateurs : Ils mettent en oeuvre l’approche la plus mature, mais donc aussi la plus difficile, qui consiste à passer au crible du digital toutes les composantes de l’entreprise et de son activité.

Ces derniers sont le modèle qui offre le plus de performance. Pour pouvoir l’atteindre, les auteurs proposent 5 leviers :

  • L’organisation : Elle doit être agile pour favoriser la culture du partage et la rapidité d’exécution.
  • Les collaborateurs : Ils doivent incarner cette même agilité par l’auto-apprentissage, la collaboration, le partage d’information, leur engagement pour leur marque sur internet.
  • La technologie et l’innovation : Les choix d’architecture (APIs ouvertes, Cloud, Open Data, etc.), de software, de devices sont cruciaux aussi bien pour l’expérience client que pour le travail dans l’entreprise.
  • Les produits et les services : Conception, design, marketing digital, nouveaux processus de distribution priment.
  • L’environnement de l’entreprise : L’e-réputation et la stratégie d’influence sont cruciales et trop peu utilisées.

Pour chaque levier, le livre fournit une série de critères déterminants et de questions à se poser pour les atteindre. Pour l’organisation par exemple, les auteurs identifient cinq critères discriminants que sont : la stratégie numérique, la gouvernance, l’implantation des activités numériques, les ressources humaines et le management. Et chaque critère peut avoir ses sous-critères. Pour le management par exemple, ce sont : “le style de management (1) ; la veille, l’intelligence économique et le partage (2) et enfin les modalités de gestion des compétences innovantes et non récurrentes (3)”.

Vous me direz que ce livre s’ajoute à la longue liste des méthodes déjà développées par des cabinets tels qu’Altimeter, Cap Gemini, Gartner, McKinsey, Forrester, etc. Mais je pense qu’en la matière on n’en a jamais trop, comme le montre l’étude d’Altimeter dont je parlais plus haut, à propos de la situation de beaucoup d’entreprises qui ne savent ni vers où aller ni comment y aller !

Quelques articles pour en savoir plus sur le livre de Fayon et Tartar :

La transformation digitale au sommaire du HubForum Paris 2014

HubForum Paris 2014

HubForum Paris 2014

Une autre approche consiste à assister aux événements dédiés à cette question. ça tombe bien puisque la prochaine édition du HubForum Paris, la 5ème, qui se déroulera les 8 et 9 octobre prochain, aura justement pour thème cette année “Connect, Transform or Die!”. Dans une interview à ce sujet, Emmanuel Vivier, organisateur de l’événement, explique qu’il présentera à cette occasion le modèle de roadmap du Hub Institute, dont il est le cofondateur :

« Notre roadmap propose cinq étapes pour réussir sa transformation digitale. Cet outil doit permettre à tous les départements d’une entreprise de bien définir le scope de cet enjeu pour comprendre comment leur propre problématique s’inscrit en parallèle de celle des autres départements. La roadmap doit permettre à une entreprise de s’organiser et de prioriser les différentes actions à mener. La première étape consiste à réaliser un benchmark, la deuxième à définir une stratégie : De quoi parle-t-on ? Sur quoi souhaitons-nous nous concentrer ? Par quels moyens ? La troisième correspond à une phase de tests, d’expérimentations. La quatrième relève du déploiement. Il faut alors accompagner les équipes, faire face à certaines peurs et certaines résistances. Il s’agit plus ici d’un challenge culturel que technologique. La dernière étape consiste à prendre en compte les retours d’expérience pour affiner la stratégie. La logique du digital veut que l’adaptation soit permanente par le biais de processus itératifs. »

Emmanuel Vivier modère ce que j’évoquais plus haut sur la situation des entreprises françaises par rapport à leurs homologues étrangères : “On ne peut pas faire de généralités. Les entreprises françaises sont en avance sur certains sujets et en retard sur d’autres. Leur problème, c’est qu’elles sont dans le « wait and see ». Elles ne prennent pas de risques et évitent de montrer qu’elles se trompent. Dans d’autres pays, notamment en Asie, on est plus opportuniste, et dans le « test and learn ». On préférera prendre un risque plutôt que de perdre une opportunité.”

En parallèle du HubForum, le Hub Institute organise également du 2 au 12 octobre la deuxième édition de l’Innovation Week, un événement qui réuni pendant une semaine, dans toute la France, les acteurs et les “clients” de l’innovation digitale autour d’événements tels que des workshops, des conférences, des hackathons, des concours de développement, etc. Pour l’anecdote, je note à cette occasion que plusieurs événements auront lieu dans ce lieu atypique de co-working rural qu’est La Mutinerie Village, située dans un village du Perche !

Voilà ! Comme vous pouvez le constater, on ne chôme pas en France sur le sujet de la transformation digitale. Et c’est tant mieux parce que le chantier est vaste et le besoin fort. Espérons d’ailleurs que cela porte ses fruits le plus vite possible et le plus possible !

L’innovation digitale en Pays de la Loire

Bon, je continue à faire le chauvin pour vous parler cette fois-ci d’une initiative que je viens de découvrir : les Plateformes Régionales d’Innovation (PRI), mises en place par le Conseil Régional des Pays de la Loire. Une initiative qui fait la part belle au digital !

J’ai déjà eu l’occasion à plusieurs reprises (notamment dans mon précédent article, mais encore plus dans un billet plus ancien) de vous parler des actions digitales initiées par l’Abbaye de Fontevraud. Or, j’ai découvert récemment que celle-ci venait de lancer le centre iDev : innovation et Design d’expérience de visite. Et en consultant son site web, j’ai découvert que l’iDev était en fait l’une des 22 Plateformes Régionales d’Innovation (PRI) mises en place depuis 2009 par l’Agence régionale d’innovation de la Région Pays de la Loire. Sur le site d’information dédié (Territoires d’innovation), les PRI sont définies comme « des centres de ressources dédiés à l’innovation, ouverts aux entreprises. Leur spécificité repose sur la mutualisation des compétences et des moyens apportés par des acteurs de la formation, de la recherche, du transfert de technologie et des entreprises qui se sont réunis pour favoriser sur leur territoire la diffusion de technologies émergentes (la mise en forme des matériaux avancés, le design, l’emballage, le contrôle non-destructif …) » (source).

Parmi les 22 PRI, on trouve notamment :

  • La Cantine numérique, l’instance nantaise du réseau national des Cantines, ces lieux d’échanges et de coworking autour du digital. La Cantine de Nantes a ouvert en 2011. Elle est portée par l’association Atlantic 2.0, le réseau des professionnels du web et de l’innovation numérique en Pays de la Loire, organisateur notamment du Web2Day, l’un des principaux événements consacré au digital en France.
  • La PRI ATRIUM, dédiée aux objets et solutions communicants (Internet des objets, réseaux de capteurs, réseaux filaires et sans fils…) et située près d’Angers.
  • Proxinnov, dédiée à la robotique, située à La Roche-sur-Yon.
  • Design’in, qui regroupe des professionnels du design et du design de services pour aider les entreprises à innover par le design et l’approche centrée utilisateur.
  • et enfin iDev, dont le but est d’aider non seulement les musées mais également les entreprises et toutes les organisations intéressées pour développer des expériences innovantes de visites et d’expositions, repensées notamment par le digital. Vous pouvez vous faire une idée de ses champs d’intervention dans la vidéo ci-dessous :

 

 

L’Agence régionale d’innovation de la Région Pays de la Loire accompagne également des organismes tels que Clarté, l’association lavaloise dédiée à la réalité virtuelle (Je vous rappelle que Laval est un lieu important de la réalité virtuelle en France et dans le monde avec l’événement Laval Virtual)

Elle organise également des événements, notamment la Journée Régionale de l’innovation, qui se tient à Nantes, ainsi que ses déclinaisons locales, les Journées Territoires Innovation, dont la prochaine, nommée Inov’dia, se déroule le 7 octobre prochain, près de Laval, sur le site étonnant d’Echologia. Au programme de cette journée, on trouve notamment une série d’ateliers dédiés aux tendances numériques dans le patrimoine et le tourisme. Or, cette série d’atelier est justement animée en partie par Clarté et iDev !

Puisque je parle de Laval, j’en profite pour dire qu’Inov’dia est co-organisée par Laval Mayenne Technopole, la dynamique agence départementale d’innovation, qui organise notamment le concours-programme de création d’entreprise Idénergie, et qui a lancé Neoshop, une boutique dédiée aux produits innovants créés par des start-ups !

A ce sujet, je voulais préciser que l’un des projets très intéressant de l’iDev est de créer un showroom de démonstration de dispositifs innovants pouvant intervenir dans les visites et expositions.

Voilà pour ce rapide tour d’horizon d’initiatives plutôt intéressantes, vous ne trouvez pas ?

 

Que signifie l’augmentation du nombre d’écrans dans les véhicules ? (troisième partie)

Voici la 3ème et dernière partie de cet article sur l’analyse des facteurs qui contribuent à multiplier les écrans dans les automobiles et sur les implications de cette multiplication. Je reprends la numérotation des paragraphes dans la continuité des deux premières parties.

13.Comment s’y prendre pour innover dans la proposition de valeur de l’automobile ?

Je pense à 4 axes :

  1. Miser sur l’innovation ouverte
  2. Incuber les start-ups
  3. Créer un laboratoire d’innovation et de prospective
  4. Tisser des alliances et des partenariats

14.Miser sur l’innovation ouverte

Pour mettre en oeuvre ces plateformes et cet écosystème de services, il devient nécessaire d’utiliser une démarche elle-même contributive, donc une démarche d’innovation ouverte, pour bénéficier des forces des partenaires et répondre aux besoins des utilisateurs.

Sur ce point, a priori, les constructeurs automobiles ne sont pas en retard. La plupart ont développé ce type d’approche depuis plusieurs années maintenant.

En 2008 (je crois), Renault a créé une Communauté d’innovation ouverte on-line/off-line animée par la cellule Créativité Vision du constructeur. Elle regroupe des personnels d’entreprises telles que L’Oréal, EDF, la SNCF ou la RATP, des équipementiers automobiles, des enseignants de l’Ecole des mines, et même un philosophe et un sociologue de l’imaginaire !

A lire sur le sujet :

De son côté, PSA a créé des OpenLabs pour innover avec les centres de recherche universitaire et des grandes écoles.

Mais l’émergence du numérique amène aujourd’hui les constructeurs à faire évoluer ce mode d’innovation ouverte, souvent trop académique, pour y intégrer beaucoup plus étroitement les start-ups, en complément des acteurs de la recherche universitaire, ou encore la communauté des développeurs.

C’est ce qu’avait déjà initié Volkswagen en 2010 avec son concours d’applications App my ride (voir cet article).

15.Incubateurs de start-ups

Pour se rapprocher des start-ups, Renault a créé l’Incubateur Mobilité Connectée pour développer des services numériques à intégrer dans les véhicules : réseaux sociaux pour partager ses trajets, co-voiturage, entertainement dans la voiture, aide à la navigation, info-mobilité, éco-mobilité, téléphonie /visio /messagerie simplifiée, applications d’assistance (voyage, shopping, contacts, …).

PSA collabore aussi avec des startups. Il travaille ainsi avec la société Oledcomm pour proposer un accès Internet à bord des voitures, en passant par la lumière des plafonniers (dotés de diode électroluminescente, LED) en utilisant technologie LiFi (Light Fidelity) (lire cet article).

L’incubation des start-ups est un vaste sujet sur lequel je reviendrai dans de prochains articles.

16.Laboratoires d’innovation et de prospective

Si la R&D est un élément clé qui permet l’innovation, elle n’en est pas la garantie. Il est donc tout aussi important de développer par ailleurs en interne ou ouvert sur l’extérieur un laboratoire d’innovation et de prospective, qui va notamment prendre en compte les nouveaux usages du digital et les attentes des consommateurs.

C’est ce que fait Audi avec l’Urban Future Initative, une cellule qui réfléchit bien au-delà du véhicule pour s’intéresser à la manière de se déplacer dans les villes.

C’est aussi le cas de Mercedes avec ses Future Talks, une plateforme interdisciplinaire de créativité et de prospective (lire à ce sujet l’article de Presse Citron). Mercedes publie également Next, un magazine en ligne destiné à l’innovation et à la prospective.

Puisque je fais le tour des constructeurs allemands, citons aussi le BMW Guggenheim Lab, un laboratoire ouvert de prospective sur la mobilité urbaine.

Il peut aussi être très intéressant de créer un laboratoire d’innovation pour permettre aux collaborateurs de tester des manières différentes de travailler ou d’inventer.

C’est le cas de Renault, qui a créé un fab lab : le Creative People Lab.

Ford, de son côté, envoie ses employés dans des techshops.

Bref, tout le monde s’active pour mieux innover !

17.Tisser des alliances et des partenariats

Enfin, quatrième point : initier des partenariats ou des alliances. C’est souvent la stratégie qu’emploient les constructeurs concernant les systèmes multimédia embarqués, la télématique et la voiture connectée, bref, tout ce qui relève du logiciel. Comme le dit cet article de Proximamobile, “Ces technologies se situent au croisement de différents métiers (constructeurs, équipementiers, constructeurs électroniques et informatiques, éditeurs de logiciels, opérateurs télécoms).” Il est donc difficile pour un constructeur automobile de développer seul l’environnement logiciel des équipements connectés à bord de ses véhicules, et de faire évoluer cet environnement dans la durée.

C’est ce que font plusieurs constructeurs qui s’allient avec Google, comme nous l’apprend cet article de L’usine digitale : “Nissan, General Motors, Audi et Honda Motor figurent parmi les acteurs de la filière automobile ayant conclu cette année une alliance avec Google en vue de commercialiser avant 2015 les premières voitures équipées d’Android Auto.”

Ford, de son côté, s’est allié à Intel pour travailler sur la voiture connectée via le projet Mobii.

A noter cette phrase de Stephen Odell, président de Ford Europe, qui marque une belle intention : « Ford is more than a car company ».

Mais toutes les alliances se valent-elles ? Sont-elles toutes intéressantes ? Dans bien des cas, quand il s’agit de s’allier avec Google, Apple ou Microsoft, j’ai bien peur que cela consiste à se jeter dans la gueule du loup (voir sur ce point la deuxième partie de cet article).

Toute l’intelligence des marques sera ici de s’allier avec les bons acteurs. Or, plutôt qu’avec ceux qui vampirisent directement la valeur ajoutée de l’offre automobile, je pense qu’il est plus intéressant de faire des partenariats avec des acteurs qui travaillent en marge de votre marché et qui peuvent s’avérer complémentaires. Je pense par exemple ici à des acteurs tels qu’Uber, Blablacar, Orange, etc. J’y reviendrai ci-après §19.

18. Tout cela débouche sur de nouvelles manières de produire et de distribuer les voitures

L’une des conséquences de la digitalisation et de ces nouvelles manières de concevoir les véhicules concerne les conditions de production et de diffusion qui doivent évoluer elles aussi, en suivant la même philosophie.

Volkwagen me semble l’un des groupes les plus en avance dans ce domaine. Avec leur plan stratégique Future Tracks, ils prennent acte de l’importance de la digitalisation des véhicules et initient une conception modulaire des véhicules afin de répondre aux challenge des cycles cours de production et à la diversité des modèles : “Modular toolkits are the key to mastering future challenges. Winterkorn was confident that the Volkswagen Group and its brands would master the challenges ahead. « With our modular toolkits, we already have the key in our hands. They place us in a position to develop and build our cars faster, more flexibly and more economically than in the past. We can offer even greater variety – as well as producing niche models in a profitable way. Our toolkits also mean that we can roll out all our innovations and powertrains to all segments and brands within a very short space of time. »” (source).

19. Quelques exemples de concepts illustratifs de ce nouveau mouvement

Certains concepts imaginés récemment illustrent bien tout ce que je viens de décrire.

Commençons par le projet Chrysalide de PSA, qui considère la voiture tantôt comme un espace de relaxation tantôt comme un bureau pour travailler (voir mon précédent article sur ce sujet) :

Ce projet illustre comment on peut imaginer des usages de la voiture qui vont bien au-delà de la fonctionnalité « machine qui permet de se déplacer » et comment cela implique de penser de nouveaux types d’écrans.

PSA innove également de manière plus classique ou incrémentale, comme on peut le lire dans cet article.

J’interprète de la même manière le concept-car Kwid de Renault dont le véhicule est accompagné d’un drône. Il s’agit là aussi d’une conception nouvelle de la voiture, ouverte à la présence d’appareils autres qu’automobiles.

Même chose pour le service Volvo Roam Delivery, un service de livraison itinérante dans le véhicule imaginé par Volvo. Dans son communiqué de presse, le constructeur reprend le point de vue que je développe dans le présent article : “Avec des services connectés du type « livraison itinérante », la voiture de demain sera bien davantage qu’un vulgaire moyen de transport.“

Ce point de vue, ainsi que les principes du service Volvo Roam Delivery, sont bien expliqués dans la vidéo ci-dessous :

 

On peut aussi évoquer les projets et réflexions autour de l’usage des smartphones pour commander à distance les véhicules. Comme on peut le lire dans cet article de Proximamobile, « les loueurs de véhicules et les acteurs de l’autopartage ont été parmi les premiers à utiliser des smartphones comme dispositifs de contrôle des véhicules. » On voit ici, comme je le disais plus haut (§17), tout l’intérêt qu’il peut y avoir pour les constructeurs automobiles à travailler ou à nouer des partenariats avec ce type d’acteurs.

Le même article évoque également tous les usages qui peuvent être assignés aux téléphones portables pour commander les véhicules. Et on constate qu’il y a là une source d’innovations plutôt large. Volvo, Renault, BMW ou Tesla travaillent sur ces sujets.

Ces exemples me paraissent illustratifs des points suivants :

  • Ce sont des cas où les constructeurs imaginent la voiture au-delà de sa fonctionnalité de transport pur, pour lui trouver des usages nouveaux (Cf. § 10 ci-dessus).
  • Cette démarche peut s’inscrire pleinement dans une stratégie de plateforme numérique au sens de Yegge et Colin : les services imaginés ici ont tous une composante numérique, ce qui leur garantit une création de valeur importante (Cf. § 8 et 9bis ci-dessus).
  • Si les constructeurs n’ont pas vocation à produire toutes les applications qui utiliseront leur plateforme, on voit qu’il est nécessaire d’imaginer malgré tout au préalable des pistes de services possibles, et même de réaliser certaines applications, si elles paraissent particulièrement innovantes ou créatrices de valeur.
  • Cette approche me paraît correspondre à la stratégie n°4 listée §6 ci-dessus, qui consiste à imaginer son propre axe de disruption. C’est, je pense, l’une des plus intéressantes car le constructeur crée ici son marché. En effet, si la voiture sans chauffeur et les systèmes multimédia embarqués focalisent aujourd’hui l’attention, il faut cependant voir au-delà et imaginer tous les autres services susceptibles de rentrer dans le champ d’usage des véhicules.

20. Vers un marché de la voiture DIY ?

Je terminerai ce long article en 3 parties par l’évocation de deux projets qui me paraissent également intéressants dans le contexte d’évolution cité plus haut.

En effet, que la voiture doive désormais être considérée comme une plateforme; que les constructeurs ne soient désormais plus les seuls maîtres à bord de la conception et de la fabrication des véhicules; qu’ils s’orientent désormais vers une chaîne de production modulaire pour mieux itérer sur l’évolution des véhicules et répondre aux demandes de personnalisation; tout cela se rapproche un peu du concept des voitures en kit à monter soi-même (voitures Do-It-Yourself), non ?

Je fais allusion ici à des concepts tels que Tabby ou Wikispeed. Qu’en pensez-vous ?

A lire sur Tabby :

A lire sur Wikispeed :

 

 

Que signifie l’augmentation du nombre d’écrans dans les véhicules ? (deuxième partie)

Dans la première partie de cet article (§1 à 5), nous avons vu que des écrans toujours plus nombreux et toujours plus variés se retrouvaient dans les véhicules. Cette situation est majoritairement subie par les constructeurs, qui n’ont anticipé ni les types de devices concernés, ni les usages associés qui motivent cette cohabitation, ni même l’importance que cela prendrait pour les utilisateurs, qui pourraient bien en faire rapidement un critère clé de choix de leur véhicule. Nous avons vu que cette situation illustrait le fait que l’innovation dans les véhicules n’est plus aujourd’hui l’apanage des constructeurs, mais qu’elle provient également de sociétés issues d’autres secteurs ou de nouveaux entrants sur ce marché.

D’où la question qui clôturait la première partie et que je reprends en introduction de ce deuxième chapitre : Que peuvent donc faire les constructeurs face à cette situation ? Quelles attitudes peuvent-ils avoir pour s’adapter à ces innovations que leur imposent leurs clients, ainsi que les fournisseurs de devices et de services digitaux de ces clients, à savoir les sociétés du numérique telles que Google, Apple, Microsoft, etc. ?

(Je continue la numérotation commencée dans la première partie)

6. Face à ces évolutions, quelle peut être la stratégie des constructeurs  ?

Les constructeurs sont dans la situation où l’innovation vient de l’extérieur et leur impose de revoir la manière dont ils envisageaient leur produit auparavant. Cette situation est typique de la digitalisation en cours de l’économie et de la société. Comme l’a très bien formulé Marc Andreessen dans un article devenu célèbre : “Le logiciel dévore le monde”. Cela signifie que le numérique n’est pas seulement un secteur d’activité en développement à côté des autres secteurs, mais qu’il s’instille dans tous les secteurs d’activité et tous les aspects de notre vie pour les modifier en profondeur.

L’explication de ce mécanisme a été longuement développée depuis par Nicolas Colin dans son livre L’âge de la multitude, écrit avec Henri Verdier, ainsi que dans son rapport sur la fiscalité du numérique, ou encore à travers une série de conférences intitulée Les barbares attaquent, organisée par l’agence The Family, qu’il a co-fondé.

Dans cet article, je me référerai souvent à ses travaux, que je vous invite à lire pour en savoir plus.

Dans ce contexte, la digitalisation signifie que le marché et l’économie sont tirés par les produits numériques (services, appareils, technologies) et par l’innovation qui leur est consubstantielle.

Dans ces conditions, si on veut se prêter au jeu, on peut imaginer différentes stratégies d’adaptation possibles pour les constructeurs :

    1. Courir après les disrupteurs ou après les “nouveaux entrants innovants” pour les rattraper sur leur terrain, voire les devancer, et reprendre la main.
      • C’est apparemment ce qu’essaie de faire Nissan vis-à-vis de Google sur le marché de la voiture sans chauffeur, sous l’impulsion de Carlos Gohsn, si l’on en croit cet article de L’usine nouvelle : “Ghosn avait auparavant fixé à Nissan l’objectif de lancer la commercialisation de ses propres voitures sans conducteur d’ici 2020. Il a dit ce jeudi que le troisième constructeur nippon devait se donner comme objectif d’être le premier à développer la production de masse de voitures sans conducteur afin de devenir la référence du marché et d’affirmer la présence de sa marque. « Il y a toujours une prime pour les premiers arrivants parce que vous associez la marque avec quelque chose qu’à la fin tout le monde finira par avoir », a-t-il déclaré.”
    2. Ne pas attendre la disruption complète annoncée par l’innovateur, et qui peut prendre du temps à être commercialisée (ex : la voiture sans chauffeur de Google), mais innover de manière progressive pour être sur le marché plus tôt avec des innovations moins disruptives mais auxquelles les consommateurs s’habituent et qui permettent à la marque de ne pas trop prendre de retard :
      • Là aussi, Nissan est à la manoeuvre : “Pour tenir le délai de 2020, Nissan prévoit d’introduire des systèmes permettant à ses voitures de se garer automatiquement et à des véhicules sans conducteur de gérer des situations d’embouteillage d’ici 2016. Ces innovations seront ensuite complétées par des technologies permettant le changement automatique de file et le passage des carrefours, a précisé Carlos Ghosn.” (idem)
    3. Les laisser innover, puis copier si c’est pertinent.
    4. Trouver son propre axe d’innovation disruptive
      • Nous verrons quelques exemples de cette approche dans la troisième partie dans cet article.
    5. Nouer des alliances ou des partenariats
      • C’est ce que font plusieurs constructeurs qui s’allient avec Google : “Nissan, General Motors, Audi et Honda Motor figurent parmi les acteurs de la filière automobile ayant conclu cette année une alliance avec Google en vue de commercialiser avant 2015 les premières voitures équipées d’Android Auto.” (idem)
    6. Etc. Etc. Bien d’autres stratégies sont encore possibles.

Laquelle est préférable ? Difficile de répondre dans l’absolu.

Les constructeurs avouent d’ailleurs eux-mêmes ne pas savoir : « Le numérique est un sujet passionnant, un sujet passionné, mais il faut bien avouer que nous, constructeurs, sommes largués » avoue Brigitte Courtehoux, responsable du département Véhicules et Services Connectés chez PSA (source).

On trouve pourtant de nombreux articles et études qui analysent (plus ou moins brièvement, évidemment) ces différents scénarios et essayent d’imaginer le meilleur :

Évidemment, il n’y a pas une seule et unique solution, facile à déployer et efficace pour tous ! Mais on peut souligner quelques éléments importants, et c’est ce que je voudrai faire ici.

Le point de départ de ma réflexion est qu’à partir du moment où les voitures se digitalisent et doivent être considérées comme des “devices” digitaux (sur ce point, voir 1ère partie §4), il me semble que les stratégies pour les imaginer, les construire et les mettre sur le marché avec succès sont justement celles qui s’appuient sur les forces à l’oeuvre dans l’économie digitale. Or, quelles sont ces forces ?

7. Le digital comme écosystème ouvert de plateformes et d’applications

L’une des plus importantes est la capacité pour un produit ou une offre à s’inscrire dans un écosystème ouvert, c’est-à-dire à se faire réapproprier, compléter, transformer, hacker, par un acteur autre que le producteur, pour être ensuite diffusé à plus grande échelle. Cela se vérifie au niveau des contenus et les données, avec par exemple les mécanismes viraux sur les réseaux sociaux, la licence creative commons ou encore le principe de l’open data. Cela se vérifie au niveau des applications, avec par exemple les mashup, les API ou le phénomène de l’open source. Cela se vérifie encore au niveau des technologies avec le DIY (Arduino…) ou avec tous les produits qui se combinent les uns avec les autres (ex avec ce produit ou celui-ci, qui vont bien au-delà des simples produits dérivés, ou encore avec tous les produits qui utilisent les smartphones comme appareil de commande (ex : Sphero).

Pour que ce phénomène ait des chances de se produire, il faut penser son offre somme une plateforme ouverte. Nicolas Colin s’appuie beaucoup sur ce concept, qu’il emprunte à Steve Yegge dans un texte devenu également célèbre.

Pour réussir sur ce marché numérique, les entreprises doivent donc miser sur un business model contributif de leur produits, fondé sur la combinatoire de fonctionnalités ouvertes plutôt que sur la création d’un produit complet, maîtrisé de bout en bout et protégé par des brevets, comme cela a sans doute été très souvent le cas dans l’automobile.

L’un des meilleurs exemples de cette démarche dans le secteur automobile est Tesla. Ce nouvel entrant, qui plus est positionné sur le créneau innovant des véhicules électriques, est à ce double titre largement plus décomplexé que les constructeurs historiques. Ce qui l’amène à proposer des innovations bien plus étonnantes, telles que la publication d’une API pour le développement d’un écosystème d’applications destinées à ses véhicules, ou encore le développement d’une application pour Google Glass nommée Tesla Glass. Et surtout, Tesla a annoncé récemment qu’elle ouvrait désormais ses brevets sur les véhicules électriques pour que tout un chacun se les réapproprie !

On pourrait être tenté de signaler que la mise en oeuvre d’une telle démarche de plateforme ouverte n’est pas le fait, loin s’en faut, de tous les acteurs du digital (Google, Apple, Samsung et consorts…). C’est d’ailleurs ce que reprochait Steve Yegge à Google, son employeur. Ces derniers ont en effet souvent pris l’habitude, ces dernières années, de se faire une guerre juridique à coup de procès sur les brevets. Mais c’est aussi justement ce que certains observateurs regrettent, comme on peut le lire dans cet article : What Apple Should Learn From Tesla’s Patents. D’autres soulignent à l’opposé que le geste de Tesla est la marque d’un outsider qui sait qu’il n’arrivera jamais à vendre autant de voiture que les leaders : Tesla, donner ses brevets rapporte plus que de les défendre. Ce à quoi Elon Musk, fin stratège, rétorque que Tesla est leader dans le domaine de la voiture électrique. Ce qui l’amène à argumenter dans un sens qui le valorise beaucoup plus puisqu’il dit en effet qu’il ne peut répondre à lui tout seul à la demande énorme sur l’électrique : “It is impossible for Tesla to build electric cars fast enough to address the carbon crisis” (source). Quel beau retournement de situation !!!

Mais revenons aux constructeurs automobiles traditionnels. Certains se mettent à opter pour cette stratégie de plateforme ouverte. C’est le cas dans le domaine des systèmes multimédias embarqués, avec Ford qui propose désormais son système AppLink en open source afin de favoriser son développement. Il faut dire que sur ce créneau, la bataille s’opère entre les systèmes des constructeurs auto et ceux des spécialistes du digital (Google, Apple, Microsoft, etc.). Or, dans ce combat, il y a fort à parier que ce sont ces derniers qui vont gagner aux dépends des constructeurs, et prendre toute la valeur ajoutée au passage. D’où la position de Ford pour une stratégie de plateforme ouverte, comme le fait Tesla sur son créneau.

Cette dynamique, Nicolas Colin et Oussama Ammar, partners et cofondateurs de TheFamily, l’expliquent très bien dans leur présentation Car industry disruption, qui appartient à la série Les barbares attaquent. Leur présentation est d’ailleurs sous-titrée : “De l’industrie automobile à la plateforme logicielle.”

Vous pouvez aussi lire ce court billet au titre évocateur : Et si PSA devenait Facebook ? Il reprend les thèses de Colin et Verdier.

8.Le déplacement de la valeur des véhicules

Ce qu’expliquent également Nicolas Colin, c’est que non seulement l’économie numérique donne la prime aux stratégies de plateforme, mais que dans sa relation à l’économie matérielle (ex. l’industrie) ou relationnelle (ex. le service), le numérique capte toute la valeur.

Le numérique capte la valeur :

  • parce qu’il est scalable et permet d’être distribué à grande échelle sans coût
  • parce qu’il génère et capte des données qui sont ensuite utilisables pour générer de futures affaires
  • parce qu’il est présent à toutes les étapes de la chaîne de valeur et notamment en frontal client (« over the top« ) où il maîtrise l’expérience utilisateur
  • parce qu’en frontal client il permet de développer aussi bien des services que des expériences client à volonté

Et cette valeur n’est pas seulement pour les fabricants mais aussi au premier chef pour les clients ou les utilisateurs. En effet, l’évolution des autos vers une plateforme logicielle confirme que la valeur première du véhicule (sa promesse) se déplace progressivement de l’objet mécanique capable de nous transporter, vers l’appareil électronique capable de nous faire vivre une expérience plus riche et de nous rendre des services plus larges (sur ce point, voir 1ère partie §3).

Cette approche est la plus créatrice de valeur aussi bien pour l’automobiliste que pour le constructeur automobile.

Pour le constructeur, c’est en effet un moyen de sortir du piège de la limite de l’innovation qui le conduit à une guerre des prix et à une réduction des coûts de production qui l’amène à délocaliser, ce qui n’a pas d’issue.

9. L’exemple paradoxal d’Apple et la question de l’expérience utilisateur qui fait oublier la technologie

Comme les constructeurs auto, Apple est un industriel qui fabrique des machines (des ordinateurs, des tablettes, des smartphones…). La particularité d’Apple est d’avoir réussi à faire passer le matériel derrière la valeur d’usage et l’expérience utilisateur dans les motifs de choix de ses produits par les utilisateurs.

Côté matériel et technologie, Apple :

  • se bat pour innover de manière disruptive, dans le but de mettre en vente des produits qui présentent toujours une valeur d’usage unique sur le marché, voire qui créent un marché (iphone, ipad…)
  • se bat pour protéger ses innovations technologiques par des brevets (en opposition sur ce point avec la stratégie d’ouverture prônée ci-avant).
  • et enfin veut maîtriser et fermer totalement toute la partie hardware

C’est donc une stratégie très fermée en amont, mais qui a pour but de positionner le produit avec une telle valeur d’usage qu’il est ensuite, en aval, au coeur d’un écosystème ouvert de combinatoires de matériels comme le montrent les exemples déjà cités de Galileo, Romotive, Sphero, etc.

Même chose côté logiciel, avec une approche très fermée et maîtrisée en amont, puisque tous les produits Apple fonctionnent avec un OS maison, mais ouverte en aval avec des écosystèmes d’applications (l’AppStore) et de contenus (iTunes).

Les véhicules connectés représentent cependant une situation inédite pour Apple. C’est la première fois (à ma connaissance) que la société accepte de mettre son logiciel (Car Play) dans un device qui n’est pas le sien, en l’occurrence une voiture !!

Peut-être les constructeurs doivent-ils s’en réjouir…

En tous cas, dans la relation d’Apple aux véhicules,

  • il est clair que les utilisateurs n’abandonneront pas leur device au profit de leur voiture (Cf. première partie de cet article)
  • ils veulent retrouver une continuité de fonctionnalités et de contenus entre l’usage de leur device hors de leur véhicule et celui dans le véhicule
  • et surtout, ils veulent retrouver la même expérience utilisateur dans les deux cas.

Les constructeurs sont donc progressivement contraints d’intégrer Car Play, le software d’Apple, dans leurs véhicules. Il doivent cependant garantir une expérience utilisateur côté hardware qui soit à la hauteur de celle d’Apple. C’est là un immense défi.

L’autre défi est celui de la compatibilité : les constructeurs devront-ils construire des modèles Apple, des modèles Google et des modèles Microsoft pour ne pas se fermer aucun de ses marchés ? Ou ira-t-on chez Volvo quand on a un smartphone Apple et chez Fiat quand on a un smartphone Android ? C’est une vraie question pour les constructeurs.

10. Imaginer la nouvelle proposition de valeur de la “plateforme” automobile.

Mais pour répondre pertinemment à ces questions de compatibilité, qui sont cruciales, les constructeurs doivent auparavant se réapproprier la valeur d’usage et l’expérience utilisateur qui ont été à l’origine de l’arrivée des devices digitaux dans les véhicules pour créer à leur tour une proposition de valeur aussi forte, sur des services qui restent à imaginer, qu’ils soient dans le prolongement de ceux des devices digitaux ou totalement nouveaux.

Or, quelle est la valeur d’usage et l’expérience utilisateur propres aux voitures ?  C’est certainement l’expérience de conduite, dans toutes ses dimensions.

Quelle est la part du matériel dans l’expérience de conduite ? Les constructeurs automobiles savent la créer. Ils ont un réel avantage sur ce point sur les sociétés numériques. Il doivent donc continuer à la créer en l’améliorant sans cesse par la sécurité, le confort, les sensations d’usage…

Leur principal challenge sur ce point va être la voiture sans chauffeur, qui propose une vision en totale opposition à cette expérience de conduite. Il s’agira alors de créer une expérience de se laisser conduire. Il y a là certainement des choses à réfléchir. C’est une sorte d’alternative similaire à celle qui existe entre les voitures avec boîte de vitesses manuelle et les voitures avec boîte de vitesses automatique. Mais la différence est immensément plus grande.

Quelle est la part de l’information dans l’expérience de conduite ? C’est cette part là qui est nouvelle pour les constructeurs automobiles. Ils ne savent pas la créer. Ils se sont fait surprendre par les devices digitaux externes qui apportaient une partie de la réponse. Ils doivent maintenant apprendre à l’imaginer, dans des directions qui ne manquent pas : gérer mon écoconduite, gérer la sécurité de ma conduite, gérer mon confort de conduite, gérer le coût d’entretien de mon véhicule, gérer la facilité de mes déplacements (navigation), gérer les opportunités de découverte de mes déplacements (guides touristiques), gérer les loisirs pendant le temps de transport, gérer mes communications avec autrui pendant le trajet (tél, SMS, etc.), etc. etc. Autant de services possibles…

Les constructeurs ont donc désormais l’opportunité de renouveler l’expérience de conduite ou de se laisser conduire, à travers des services et des expériences nouvelles.

Pour y arriver, ils doivent donc envisager leur offre comme un “écosystème de fonctionnalités” ou comme une “plateforme de services”, dont le premier est certes encore le déplacement, mais dont les autres prennent progressivement de l’ampleur. C’est ce que dit Nicolas Colin : “Une automobile, c’est comme un iPhone : un objet dont la valeur tient aux multiples applications auquel il donne accès” (source).

11.Imaginer les services, sans forcément faire les applications

Dans ce contexte, les constructeurs doivent penser et construire leurs voitures comme des plateformes d’applications mais ce n’est pas à eux de produire les applications : “On ne le rappelle pas assez : les constructeurs doivent itérer leurs automobiles, mais ce n’est pas à eux d’imaginer les applications proposées aux automobilistes. Si l’industrie automobile essaie de concevoir et de développer elle-même ces applications (ou de les sous-traiter), alors elles seront peu nombreuses, bâclées, banales, décevantes – insuffisantes pour détourner les consommateurs de la concurrence par les prix. C’est pourquoi une automobile ne doit pas se contenter d’embarquer quelques applications. Elle doit devenir une plateforme pour des centaines de milliers d’applications issues d’un écosystème de sur-traitants, seul capable de satisfaire l’insatiable demande d’innovation de la multitude.” (source)

Penser et construire les voitures comme des plateformes de services et d’applications, c’est évidemment tout faire pour que des services et applications puissent être développés à partir de ces plateformes, mais ce n’est pas produire soi-même les applications.

Ce n’est cependant pas non plus ne pas du tout en produire soi-même, ni même ne pas imaginer en amont les services possibles, sous peine de ne pas pouvoir mettre en oeuvre la plateforme, ni même démontrer dès la mise sur le marché que c’en est une.

12.Des sous-traitants aux “sur-traitants” : un nouvel écosystème de partenaires

Quoi qu’il en soit, je pense qu’il faudra donc bientôt considérer les véhicules non plus comme des objets conçus d’un bloc par un fabricant qui fait appel à des partenaires ou à des sous-traitants (les équipementiers) sur lesquels il a une position dominante, mais bien plutôt comme une entreprise ayant des “sur-traitants”, selon le terme de Nicolas Colin.

Là où rien n’est simple, c’est que les innovateurs qui mènent la danse sont aujourd’hui du côté des “sur-traitants” et qu’ils sont très puissants.

Prenez Google et sa voiture sans chauffeur. La question n’est pas de savoir si les constructeurs doivent intégrer la technologie de Google ou développer la leur propre, la question est celle que se pose Google de savoir s’il doit construire lui-même la Google Car ou la faire construire !!!!

Google a part exemple dévoilé récemment un prototype de véhicule autonome. Mais certains (dont Nicolas Colin et Oussama Ammar dans leur présentation Car industry disruption) affirment sans ambages que la volonté et l’intérêt de Google n’est pas de construire des voitures ou tout au moins que ça n’est pas dans la construction des voitures qu’ils voient la plus grande valeur à gagner. C’est clairement dans la partie logicielle et les données manipulées qu’elle réside.

Malgré tout, l’industrie automobile se sent véritablement menacée sur ce sujet, comme le révèle Carlos Ghosn, PDG de Renault-Nissan : « Je pense qu’en fin de compte tous les constructeurs sont extrêmement prudents afin de garder la maîtrise de leurs propres voitures. Il est évident que nous ne voulons pas juste devenir des fournisseurs de carrosserie de Google. Nous voulons garder l’attractivité et la maîtrise du produit. »

En tous cas, c’est Google qui leade ce produit et ce marché que sera la Google Car, car quoi qu’il arrive, ce sera une Google Car et pas une Ford Car avec du “Google inside” !

L’autre inquiétude que pourraient avoir les constructeurs automobiles vis-à-vis de ces sur-traitants est leur taille. Par exemple IBM, que PSA a choisi comme fournisseur pour la voiture connectée, est tellement plus grosse que le groupe automobile qu’on peut se demander qui est le fournisseur de l’autre. Finalement, ne serait-ce pas plutôt PSA qui devient fournisseur d’automobiles pour IBM ? (C’est aussi ce que disent Colin et Ammar dans leur présentation Car industry disruption)

Pour terminer sur ce point, je noterai que, comme par hasard, celui qui a le moins peur de Google en matière de voiture autonome c’est Tesla !

Bon, toute cette théorie c’est bien beau, mais que faire en pratique ? Cette nouvelle manière de considérer les véhicules a évidemment des conséquences sur la manière de les concevoir et de les produire. C’est ce que nous verrons dans la troisième partie de cet article.

Que signifie l’augmentation du nombre d’écrans dans les véhicules ? (première partie)

Dans mon précédent article consacré à la multiplication des écrans dans les véhicules, je me suis amusé à lister 8 types d’écrans nouveaux, que l’on trouve ou que l’on pourrait trouver bientôt dans nos voitures. Évidemment, on n’assiste pas à l’arrivée massive de tous ces écrans simultanément dans tous les véhicules ! Disons plutôt que le nombre moyen d’écrans présents dans les véhicules, ainsi que leur diversité, augmentent progressivement. Pourquoi cette situation ? Que signifie-t-elle ? Et quelles sont ses implications ? C’est ce que je voudrais analyser dans cette série d’articles.

1. Des écrans toujours plus variés et toujours plus nombreux, dans les voitures comme dans la vie en général

Comme je viens de le dire, le premier point à noter est que cette multiplication est à la fois une augmentation en nombre et en diversité. La première (la multiplication en nombre) est d’ailleurs due ou renforcée par la seconde (la diversification des appareils et des types d’écrans). De ce point de vue, c’est le même double mouvement que l’on constate dans les voitures et dans la vie en général. L’innovation croissante dans le secteur des technologies numériques produit en effet une multitude d’appareils nouveaux (smartphones, tablettes, montres, lunettes…) dotés de fonctionnalités spécifiques, associées à des services inédits, qui rencontrent finalement des usages, ce qui crée une multiplication du nombre d’appareils utilisés par chacun. On passe donc en ce moment même de l’âge où chacun dispose de quelques appareils à celui où chacun dispose d’une multitude d’appareils :

Being Human: Human-Computer Interaction in the Year 2020, published by Microsoft Research

Les 4 âges de l’informatique selon Microsoft (Source : Being Human: Human-Computer Interaction in the Year 2020, Microsoft Research)

C’est donc en grande partie parce que l’innovation technologique en général crée sans cesse de nouveaux types d’appareils que les écrans se multiplient également, par répercussion, dans les véhicules. Dans mon précédent article, j’avais justement listé 8 types d’écrans différents qui apparaissent ou pourraient apparaître dans les véhicules, sans compter les écrans utilisés par les passagers. Cette diversification des devices explique qu’ils peuvent s’accumuler dans le véhicule dans la mesure où ils ont des formes différentes, un maniement différent, des fonctions différentes, une connectivité différente, une implantation différente dans le véhicule, etc. Ils ne s’excluent donc pas (ou pas forcément) les uns des autres et peuvent ainsi cohabiter.

2. Une évolution subie par les constructeurs automobiles

Cette multiplication des écrans et de leurs usages, issue de l’évolution technologique en général, n’a pas été beaucoup anticipée par les constructeurs automobiles. Cela est certainement dû au fait que les technologies de l’information ne sont pas leur coeur de métier. La multiplication des écrans dans les voitures a donc été initiée par l’arrivée d’appareils qui n’étaient pas proposés par les constructeurs eux-mêmes.

Dans mon précédent article, je dissociais justement ce que j’ai appelé (peut-être improprement) les devices “internes” au véhicule (on pourrait dire “endogènes”) et les devices “externes” (on pourrait dire “exogènes”). Les devices internes ou endogènes sont ceux intégrés au véhicule par le fabricant, qu’ils soient fabriqués par lui ou par des fournisseurs. Les devices externes ou exogènes sont ceux que l’automobiliste introduit de lui-même dans le véhicule. Comme dans d’autres secteurs de l’informatique, on peut parler ici de BYOD (Bring Your Own Device) (voir dans cet article).

Ces deux sources ont contribué l’une comme l’autre à la multiplication des écrans. Mais la source exogène a mené la danse en imposant son rythme à la source endogène, qui essaie aujourd’hui de reprendre la main. En effet, par définition, la multiplication des devices externes ou exogènes s’est imposée aux constructeurs automobiles, qui ont donc dû s’adapter.

C’est ce décrit très bien cet article de Proximamobile dont je cite un extrait :

“Les industriels du secteur automobile travaillent depuis plusieurs années à la mise au point des technologies de connexion à bord des véhicules. (…) L’irruption des différents types de terminaux mobiles a pris les constructeurs de vitesse en permettant aux automobilistes d’intégrer à bord des véhicules leurs propres appareils communicants (navigateurs GPS, avertisseurs de radars, baladeurs mp3) et par la suite leurs smartphones. (…) Les constructeurs, avec l’appui des équipementiers, s’emploient désormais à intégrer les smartphones dans leurs véhicules (…) afin que l’automobile devienne le prolongement naturel des applications du conducteur en plus de celles proposées par les constructeurs.”

Cette adaptation est toujours en cours en ce moment. Elle est loin d’être terminée. Et c’est en grande partie l’objet de cette série d’articles !

3. Les services digitaux prennent une place de plus en plus importante aux yeux des automobilistes dans le choix et l’usage de leurs véhicules

Ce qui est particulièrement gênant pour les constructeurs automobiles, dans ce manque d’anticipation, c’est que cette multiplication des écrans en nombre et en diversité traduit justement l’importance croissante que prennent les services digitaux aux yeux des automobilistes dans le choix et dans l’usage de leurs véhicules. En réalité, ce que les constructeurs n’ont pas vu, ce n’est pas tant l’arrivée de nouveaux appareils que l’émergence de nouveaux besoins et de nouveaux usages dans l’utilisation des voitures par les automobilistes. Ils n’ont pas vu l’importance croissante que prenaient dans le choix et l’usage des véhicules l’accès aux services digitaux, et donc les appareils qui permettent cet accès.

On pourrait être tenté de minimiser cet impact en considérant qu’il concerne des fonctions subalternes de la conduite, des fonctions de confort non cruciales, mais un récent rapport de l’institut Vision Mobile permet de prendre la juste mesure du phénomène. Il montre en effet que les technologies multimédia embarquées dans le véhicule prennent une part de plus en plus importante dans les motifs d’achat d’une voiture, comme le montre le schéma ci-dessous :

Vision Mobile

De l’importance croissante des services numériques dans les critères d’achat des voitures selon Vision Mobile (source)

Vision Mobile va même jusqu’à citer ce tweet explicite, sans doute encore minoritaire aujourd’hui, mais qui pourrait bien être la norme sous peu :

vision mobile

vision mobile

Ainsi donc, de plus en plus fréquemment, ce que les gens achèteront ne sera pas tant une voiture comme l’entendent encore la plupart des constructeurs automobiles, mais bien plutôt un nouvel appareil connecté et fournisseur de services multiples, dont la capacité à permettre les déplacements sur la route ne sera que l’un de ces services !

4. Les constructeurs ne peuvent que se résoudre à considérer les systèmes multimédias comme cruciaux

En réalité, progressivement, ce constat est également fait par les constructeurs automobiles.

Depuis quelques mois, en effet, on constate un changement complet de perspective de quelques patrons de l’automobile, qui prennent acte de la digitalisation progressive de ce secteur, à l’instar de celle de tous les autres aspects de notre vie. Citons notamment Martin Winterkorn, CEO de Volkswagen, qui a déclaré au Cebit 2014 : « Le fait que la voiture soit en train de devenir un ordinateur portable va révolutionner nos organisations ».

Ainsi, les constructeurs automobiles considèrent petit à petit leurs « produits » plutôt (ou tout autant) comme des devices que comme des véhicules ! Quel changement de perspective !

Peut-être ont-ils lus le slide ci-dessous de la présentation Internet Trends 2013 de Mary Meeker (KPCB) ?

Source

Les voitures en tant que nouveau device (Source)

5. L’innovation automobile n’est plus l’apanage des constructeurs

Quoi qu’il en soit, cette évolution des écrans, des appareils et des services digitaux dans les véhicules me paraît finalement révéler un autre phénomène : elle introduit selon moi un nouveau paradigme en montrant à quel point, l’évolution des automobiles n’est plus désormais le seul fait des constructeurs, mais bien plutôt celui d’une multitude d’acteurs différents, qui peuvent être aussi bien des entreprises nouvelles que des entreprises déjà existantes qui rentrent soudain sur ce marché, et dont le pouvoir et les rapports de force vis-à-vis des constructeurs sont en train de changer petit à petit, et de plus en plus à leur profit. Le constructeur n’est plus seul maître à bord, ni même seul donneur d’ordre, encore moins seul détenteur d’une vision de ce que doivent être les véhicules au regard des attentes des automobilistes. Des acteurs non-constructeurs, ou même non-fournisseurs bousculent ce pré-carré et prennent l’initiative.

L’un des exemples les plus flagrants de ce phénomène est évidemment Google dont le projet de voiture autonome sonne comme une révolution dans ce secteur. Google a d’ailleurs communiqué récemment sur les progrès étonnants de son projet : The latest chapter for the self-driving car: mastering city street driving. On peut en apprendre plus dans la vidéo ci-dessous :

Comme je l’ai souligné tout à l’heure pour les écrans, on constate sur ce sujet que les constructeurs sont aujourd’hui les suiveurs du pionnier qu’est Google, qui n’est pourtant pas un constructeur automobile. A la suite de ce dernier, ils essaient eux aussi d’avancer sur ce sujet. BMWToyotaRenaultNissanHyundai et d’autres encore travaillent eux aussi sur les voitures autonomes.

Finalement, la question n’est même pas de savoir quel acteur sera prêt à sortir en premier des voitures autonomes. Il existe d’ailleurs de nombreux paramètres extérieurs qui peuvent intervenir, telle que la réglementation. Mais Google a d’ores et déjà gagné son pari en menant la danse jusque là, au moins dans l’esprit du grand public.

Autre domaine où le même phénomène se produit : celui des systèmes multimédias embarqués (In-Vehicle Infotainment, ou IVI). Ils fournissent en effet une bonne illustration du rôle croissant que d’autres acteurs que les constructeurs peuvent jouer dans la conception des véhicules.

Tous les acteurs clés de l’informatique grand public se retrouvent sur ce marché : Blackberry avec son système QNX Car, Microsoft (Windows Embedded Automotive), Apple (CarPlay) et Google (Open Automotive Alliance). Nokia, de son côté, après la vente de sa branche Smartphones et tablettes à Microsoft a annoncé qu’elle allait se renforcer significativement sur ce marché. Paul Asel, l’un des responsables de Nokia, a d’ailleurs fait une déclaration très semblable à celle de Martin Winterkorn citée plus haut : « Les véhicules sont de plus en plus une nouvelle plate-forme pour l’adoption de technologies très similaires à celles des téléphones ou des tablettes ».

Que peuvent donc faire les constructeurs face à cette situation ? Quelles attitudes peuvent-ils avoir pour s’adapter ? C’est ce que nous verrons dans le prochain article.

Ludification digitale chez Mc Donalds

Voici quelques semaines, je suis allé manger au restaurant Mc Donalds du centre commercial Vélizy 2. Non pas que je veuille vous raconter ma vie, mais c’est simplement que j’y ai découvert un restaurant entièrement dévolu à la ludification digitale. Il faut que je vous raconte tout ça…

Nous savons tous combien McDo mise sur le ludique pour attirer le public dans ses restaurants et tout particulièrement les enfants : cadeau surprise, Happy meal, structures de jeu, j’en passe et des meilleures… Mais en entrant dans le restaurant de la chaîne à Vélizy 2, j’ai découvert une version de cette approche totalement inédite à mes yeux : d’une part les activités ludiques sont pléthore, d’autre part elles sont quasiment toutes digitales et parfois très innovantes. C’est l’exemple type du « digital restaurant », en référence au « digital retail ».

Commençons par l’entrée du restaurant où de gigantesques bornes-totems permettent de passer commande, de payer et même de choisir votre emplacement dans les différentes zones du restaurant pour qu’on vienne vous y livrer. Ce système est apparemment unique en France dans les Mc Donalds.

Le Mc Donalds de Vélizy 2, avec les bornes totems au fond.

Le Mc Donalds de Vélizy 2, avec les bornes totems au fond. (source)

Sans être explicitement thématiques, ces différentes zones fonctionnent comme des « univers » proposant des ambiances et un design différents, notamment en termes d’ameublement et d’activités ludiques. Côté ameublement, certaines zones sont classiques, d’autres plutôt lounge, d’autres plutôt stand-up (tables et chaises hautes).

Au-delà de ces distinctions, le principal trait commun et trait marquant des activités est qu’elles sont toutes digitales. On trouve par exemple 12 iPads, des projections vidéos, des jeux vidéos, etc. Mais ce qui m’a le plus marqué, c’est que j’y ai retrouvé deux types d’activités dont j’ai déjà parlé dans ce blog, ce qui a renforcé mon sentiment de l’importance qu’ont ces dispositifs et de l’intérêt qu’il faut leur porter.

Le premier est une boîte à hologramme. En réalité, il s’agit d’un simili hologramme, mais sa présence renforce mon sentiment déjà exprimé dans les deux articles ci-contre qu’il y a bien une fascination particulière qu’exerce sur nous ce type d’illusion de transparence vivante (Voir De la transparence à l’immatériel : l’émergence des hologrammes et Les hologrammes : des interfaces d’affichage aux interfaces de commande).

La boîte à hologramme

La boîte à hologramme

Le second est un jeu qui fonctionne sur le principe d’une projection d’image interactive sur une table, avec une Kinect qui rend la table « tactile » car elle détecte et réagit aux mouvements des mains sur la table. Pour le coup, ce dispositif aurait eu sa place dans la série d’articles que j’ai consacré aux différentes techniques qui permettent de transformer n’importe quelle surface en interface (Voir le premier article de cette série).

La table tactile

La table tactile

En me renseignant après cette visite, j’ai découvert que ce restaurant avait été inauguré le 1er décembre 2012 et qu’il s’agit du premier restaurant de la chaîne en France correspondant au concept de « Spirit of family », un concept qui n’existait jusqu’alors qu’en Angleterre et en Allemagne. Comme son nom l’indique, il s’agit d’un concept de restaurants dédiés à la famille, et plus précisément aux distractions familiales. On y trouve donc tout ce que j’ai déjà cité, présenté dans un design d’ameublement lui aussi adapté, avec des zones plus larges, des tables amovibles, des espaces de rangement, etc. Si vous voulez tout savoir, la zone des iPads s’appelle l’iPad Area, le jeu tactile La Table magique (que c’est original !), le Happy studio est un dispositif qui permet d’interagir avec un univers virtuel, le Big Square est un espace de projections vidéos, Ronald Gym & Fun est une aire de jeu d’un nouveau type où les jeux vidéos sont activables via le mobilier (il faut par exemple pédaler sur un vélo pour jouer à un jeu de course), etc.

Chez Mc Do, les jeux vidéos, c'est du sport !

Chez Mc Do, les jeux vidéos, c’est du sport !

Outre les photos ci-jointes, vous pouvez vous faire une idée du lieu via la vidéo ci-dessous :

Sincèrement, on a beau penser tout ce qu’on veut des Mc Donalds, ce restaurant change vraiment la donne et propose une expérience digitale et ludique qui va bien au-delà de la restauration… et certainement bien au-delà des Mc Donalds ! C’est une sorte de restauration-entertainment inédite !

A ce sujet, je ne l’ai pas vu dans le restaurant de Vélizy, mais la Happy Table n’aurait pas dépareillé dans le mix d’activités digitales qui y figurent. Si vous voulez en savoir plus à son sujet, vous pouvez consulter cet article et/ou voir la vidéo ci-dessous :

Alors, envie d’aller faire un tour à Vélizy 2 ?

Source : http://industries-creatives.com/mcdonalds-a-lheure-digitale/