Transformation digitale des entreprises : où en est-on ? – Août 2015

Voici presque un an, j’avais consacré un premier article à ce sujet. Il était suivi, quelques jours plus tard, par un deuxième article qui tentait de comparer la situation des entreprises françaises à celle de leurs homologues étrangères. Le résultat n’était pas brillant : les entreprises françaises faisant globalement moins bien que leurs homologues de pays comparables. Un an plus tard, qu’est-ce qui a changé ? … Hélas, pas grand chose : si on en croit les études qui se sont succédées depuis le début de l’année, les entreprises françaises ne savent toujours pas mieux tirer parti de la révolution numérique ! Une situation inquiétante…

Voici un an, je m’étais appuyé sur l’indicateur NRI (Network Readiness Index) établi chaque année par le World Economic Forum et publié en avril dans son Global Information Technology Report. La France pointait alors à une modeste 25ème place sur 148 pays. Et bien, force est de constater que les choses ne se sont pas améliorées en 2015 puisque la France pointe désormais au 26ème rang sur 143 ! Elle a retrouvé son rang de 2013, alors qu’elle était 23ème en 2012 et 20ème en 2010-2011 ! Elle recule donc d’une place environ chaque année !

Voici pour le chiffre global, mais si on regarde dans le détail les critères qui mesurent le niveau d’utilisation du numérique par les entreprises, on constate de manière similaire une dégradation de la situation française :

  • Niveau d’intégration des NTIC par les entreprises : 27ème rang (contre 32 en 2014)
  • Capacité d’innovation : 21ème rang (contre 16 en 2014)
  • Dépôt de brevets : 15ème rang (idem en 2014)
  • Usage de l’internet en B-to-B : 44ème rang (contre 37 en 2014)
  • Usage de l’internet en B-to-C : 29ème rang (contre 27 en 2014)
  • Formation professionnelle sur le sujet : 31ème rang (contre 42 en 2014)

Quelques semaines après ce rapport, on pouvait lire le même constat dans le Baromètre 2015 de la transformation digitale, publié par le cabinet de conseil Weave, l’EBG (Electronic Business Group) et IBM. Ce baromètre s’intéresse tout particulièrement aux entreprises du CAC40. En voici les principaux enseignements :

  • Ces entreprises ne savent pas comment adapter leur business model à l’économie numérique.
  • Bonne nouvelle cependant : elles mesurent bien la nécessité de la transformation numérique.
  • Mais elles n’en comprennent pas les enjeux et parviennent difficilement à l’appliquer de manière concrète.
  • Elles sont tétanisées à l’idée de se faire “ubérisées”.
  • Certaines annonces d’investissements massifs (225 millions d’euros sur 4 ans pour Accor, 1 milliard d’euros pour Leclerc) sont des arbres qui cachent la forêt des deux tiers des entreprises qui se disent en difficulté pour passer de la théorie à la pratique.

Face à ce constat, Weave pointe 5 facteurs majeurs qui handicapent ces grandes entreprises françaises (Cf. cet article de La Tribune que je cite ci-dessous) :

    • Le concept de transformation digitale reste flou
      • “Seules 40% des sociétés du CAC 40 considèrent que le digital pourrait impacter en profondeur leur modèle économique.”
      • “Encore plus inquiétant : 10% à peine (soit 4 entreprises sur 40) estiment que l’évolution des usages numériques pourrait remettre en question la survie de leur entreprise…”
    • La fonction de “chief digital officer” reste peu influente
      • 73% des sociétés du CAC 40 disposent d’un CDO…
      • …mais ils ont peu de pouvoir : 82% ne siègent pas au Comex
    • Le Cloud et le Big Data restent peu exploités
      • “Seules un tiers (33%) des sociétés étudiées utilisent opérationnellement les technologies du big data.”
      • le big data effraie les entreprises autant qu’il les attire
      • Elles font face à un manque de personnel qualifié pour en tirer parti
      • Si elles apprennent vite comment récupérer et traiter les données, elles ne savent pas quoi en faire.
    • La transversalité fait défaut
      • Le top management est trop éloigné des collaborateurs familiers avec le digital
      • Trop d’actions sont conduites de manière non coordonnées dans chaque métier ou Direction : “Moins de 20% des entreprises étudiées ont une démarche structurée au niveau du groupe”.
      • “Conséquence : 70% des sociétés du CAC 40 n’ont pas réussi à mettre en place des outils de mesure de la performance du digital.”
    • Il y a encore un manque de culture digitale dans les entreprises
      • Les directions digitales ne se voient pas fixer d’objectifs clairs en termes de génération de revenus pour l’entreprise

La 3ème édition du Baromètre Idaos Lab “Digital & Social”, publié en mai 2015, fait exactement les mêmes constats, pour une cible plus large d’entreprises sondées :

  • “91% des entreprises françaises considèrent le digital comme essentiel pour leur développement, mais un tiers d’entre elles n’a pas identifié le moyen de procéder”
  • “1/3 d’entre elles n’a pas identifié le porteur de projet, autrement dit la direction en charge de la stratégie digitale”, ce qui est un pourcentage plus élevé que pour les entreprises du CAC40 (Cf. Baromètre Weave ci-avant)
  • “les entreprises ne semblent pas déployer les moyens à la hauteur de l’enjeu.”
  • “La culture digitale se diffuse mal au sein des équipes, compromettant les chances de résultats opérationnels.” : 51% des entreprises n’arrivent pas à embarquer leurs équipes dans la transformation numérique

A lire sur le sujet :

On pourrait d’ailleurs mesurer l’importance de la question de la transformation digitale des entreprises simplement à l’aune du nombre d’études sur le sujet. Or, s’il est un format à la mode c’est bien celui des baromètres, puisqu’en voici un troisième, proposé cette fois-ci par CSC, qui a publié en début d’année 2015 son 1er Baromètre de la transformation digitale. L’entreprise a interrogé 147 dirigeants issus de 105 entreprises, majoritairement françaises, de tous secteurs et de toutes tailles. Comme pour les précédentes études que je viens de citer, celle de CSC montre l’énorme chemin qui reste à parcourir par les entreprises françaises, puisqu’on y trouve des chiffres aussi édifiants que les suivants :

  • seuls 11% des répondants indiquent que leur organisation implique ses clients et ses partenaires sur tout le cycle de conception, développement, mise en marché et exploitation du portefeuille d’offres.
  • 39% considèrent que le digital n’aura pas d’impact sur les processus existants !!!!

A lire sur le sujet :

D’autres chiffres très intéressants, mais tout aussi inquiétants, ressortent d’une Enquête réalisée à l’occasion de la 2ème édition du salon Digital Marketing One to One, en juin 2015 :

  • 40% des entreprises interrogées n’ont pas encore de leadership identifié pour leur transformation digitale ! Le chiffre est encore plus élevé que celui de Weave (27%) et d’Idaos (33%).
  • 52% n’ont pas encore de ligne budgétaire clairement identifiée pour le digital
  • 53% n’ont pas de stratégie formalisée !
  • 55% n’ont pas encore initié d’actions de formation de leur personnel !

Enfin, en juin de cette année, Les Echos publiait une infographie réalisée par une filiale de Verisign, qui rappelait que la France n’arrive qu’en 24ème position sur 28 en Europe en ce qui concerne la présence sur internet des TPE et PME !

Tout le monde semble donc s’accorder sur le long chemin qui reste à parcourir par les entreprises françaises, quelles qu’elles soient. Mais alors que le constat était identique voici un an, pourquoi les choses ont-elles si peu avancé ? Que faut-il pour que le mouvement s’accélère et produise ses effets ? Tous les débats autour de “l’ubérisation”, et la médiatisation de ses manifestations les plus critiques (au premier rang desquelles la crise entre Uber et les taxis) serviront-ils d’électrochoc salutaire ? L’avenir nous le dira. Je continuerai en tous cas dans ce blog à mettre en avant les pistes de travail qui me paraissent pertinentes et intéressantes. J’ai d’ailleurs plein d’articles en préparation sur le sujet. Mais justement, ces articles m’amènent à me demander s’il n’y a pas un décalage entre les initiatives individuelles que l’on peut identifier dans les entreprises et les chiffres et jugements globaux qui ressortent des études telles que les baromètres ci-dessus ? Quand on creuse, on trouve effectivement de très nombreuses initiatives dans les entreprises. Mais n’est-ce que de la com ? Sont-elles efficaces ? Sont-elles la marque d’une stratégie établie ou des véléités sporadiques et désordonnées ? C’est ce qu’il faudrait analyser….

Il n’en reste pas moins que lorsqu’on compare les résultats des entreprises françaises, à travers les baromètres précédents, avec ceux des entreprises étrangères, la comparaison tourne à l’avantage de ces dernières. C’est ce que montre l’étude d’Accenture Growing the digital business, conduite dans 15 pays. On y lit les chiffres suivants :

  • 83% des entreprises déclarent avoir une stratégie de transformation digitale globale et une équipe centralisée,
  • 80% ont un Chief Digital Officer, contre 60 à 73% seulement pour la France selon les études citées précédemment.

De son côté cependant, KPMG a publié une étude conduite auprès des CIO qui fait le même constat pour les entreprises étrangères que pour les entreprises françaises, puisqu’elle montre que même à l’échelle mondiale, nombre d’entreprises sont encore démunies face au numérique : “Les grandes entreprises ont du mal à suivre le rythme croissant de l’innovation numérique”.

En tout cas, ça n’est certainement pas une raison pour relacher ses efforts !

 

 

Transformation digitale des entreprises : où en est-on ? – Sept. 2014

Je profite de quelques publications et événements récents ou à venir pour aborder cette vaste question de la transformation digitale des entreprises. Si je précise la date dans le titre, c’est parce que la même question pourra se poser d’ici quelques mois. Et nous aurons alors l’occasion de voir le chemin parcouru entre temps.

C’est d’ailleurs ce que proposent également les deux premières publications dont je vais vous parler : un bilan annuel de la transformation digitale des entreprises.

Le classement de la transformation digitale des entreprises du CAC 40

Innovation et digital à la Une d'Enjeux Les Echos de septembre 2014

Innovation et digital à la Une d’Enjeux Les Echos de septembre 2014

La première publication en est pourtant à sa première édition, mais elle s’annonce comme récurrente, faisons lui confiance sur ce point. Il s’agit du Classement de la maturité digitale des entreprises du CAC 40, réalisé par le magazine Enjeux Les Echos à l’initiative de Gilles Babinet, Digital Champion représentant la France auprès de la Commission Européenne. Il a été publié dans le numéro de septembre du magazine.

Cette démarche me paraît intéressante à plus d’un titre. Tout d’abord, à ma connaissance, elle est inédite en France sur ce panel d’entreprises. Elle a par ailleurs été conduite par un groupe d’experts dont la diversité est intéressante. Le spectre des questions posées me semble ensuite particulièrement intéressant. Je regrette juste sur ce point que Enjeux Les Echos n’en donne pas la liste complète, mais juste les grands chapitres. On peut aussi émettre des doutes sur le fait qu’il s’agisse d’une enquête déclarative et non d’un audit externe des entreprises. Mais je pense que l’intérêt n’est pas dans le classement comptable qui en résulte et la place précise de chaque entreprise. Certaines n’ont d’ailleurs pas répondu (il y a eu 32 réponses). Certaines réponses n’ont peut-être pas été exhaustives. Peu importe. Là n’est pas la question. Je ne m’attarderai d’ailleurs pas ici sur la position de telle ou telle entreprise. Voici par contre les points qui me paraissent particulièrement intéressants à noter :

  • Le classement ne montre aucune domination d’un secteur d’activité particulier : industriels, services, distribution, technologies… la répartition est assez homogène a première vue. Il n’y a donc pas de fatalité ou à l’inverse de position privilégiée pour engager plus ou moins efficacement une transformation digitale. Le classement ne laisse pas apparaître non plus que la nécessité de le la transformation s’impose plus à tel secteur qu’à d’autres. On peut juste noter au passage que le CAC 40 ne possède aucune entreprise nativement digitale. Elles sont donc toutes logées à la même enseigne sur ce point.
  • Je suis intuitivement assez d’accord avec Enjeux Les Echos lorsqu’ils déclarent que “nos champions sont encore loin des performances des meilleurs mondiaux”. Dommage qu’ils n’étayent pas cela par des chiffres ou des faits. Ceci dit, je ne suis pas sûr qu’ils existent. C’est pourtant le type même de classement qui serait très intéressant à réaliser. En tous cas, au-delà de cette comparaison entre les entreprises françaises, le retard de celles-ci sur d’autres grandes entreprises internationales, est à lui seul un facteur qui doit booster leur transformation.
  • Le magazine ne s’arrête pas beaucoup sur les arguments qui expliquent la nécessité de la transformation numérique. Il évoque juste l’« avantage numérique » décrit par Capgemini et le MIT Center for Digital Business dans un rapport de 2013 (pdf). Pour aller vite sur ce sujet, je dirai juste que la nécessité économique doit être au coeur de la stratégie de transformation. Dit comme ça, ça peut paraître évident, mais c’est pourtant loin d’être toujours le cas. Combien de mouvements ont été initiés, voire tentés, pour d’autres motifs, pas toujours clairement rattachés au projet business de l’entreprise. Tantôt (souvent) cela venait de la com ou du marketing, qui ne voyaient que par leur biais. Tantôt (plus rarement) cela venait d’une volonté de “faire de l’Entreprise 2.0”, sans que cela soit bien rattaché au projet business. Bref, pour bien faire, l’entreprise doit au contraire repenser toute sa stratégie business à l’aune de l’économie numérique. C’est cette analyse qui apportera des réponses différentes pour chacun en termes de rythme, d’organisation, d’actions à entreprendre, etc. Les travaux de Nicolas Colin, par exemple, positionnent bien la réflexion à avoir à ce stade. D’ailleurs, Thierry Happe, le fondateur de Netexplo et membre du comité souligne que la maturité des entreprises augmente sur ce sujet : “Alors que les sociétés françaises étaient surtout dans la communication jusqu’en 2012, elles sont désormais entrées dans le dur, à la fois pour conserver et conquérir des marchés, et rester en phase avec les nouveaux usages des clients et des salariés ».
  • Les différentes contributions aux articles esquissent également les contours d’une démarche type à suivre pour engager cette transformation efficacement. Je reviendrai plus longuement sur cette question de la méthode quand je parlerai des autres publications, qui sont plus prolixes sur ce point. Je note juste que Demba Diallo, directeur associé d’Innhotep, insiste sur l’intérêt pour les entreprises de commencer par un audit structuré dont la grille de lecture du classement d’Enjeux Les Echos pourrait fournir un bon modèle : “En matière de transformation numérique, les entreprises ont besoin de se livrer à des benchmarks structurés, à la fois aux niveaux transversal, sectoriel et des métiers, et également par rapport aux concurrents internationaux. Il s’agit d’identifier des illustrations concrètes, dont on peut observer l’impact sur des critères stratégiques (avantage concurrentiel renforcé, fiabilité opérationnelle accrue, satisfaction supérieure des clients, etc.). Pour les entreprises du CAC 40, la comparaison doit se faire avec les grands groupes mondiaux référents, réputés pour avoir réussi leur transition digitale avec des contraintes similaires, et avec les pure players, chez qui elles peuvent puiser l’inspiration, la vision, et la prospective » (source)Il faut noter également que l’article Transformation numérique : les plus belles initiatives du CAC 40 offre un beau panorama d’initiatives, présentées selon la grille de lecture de l’étude. Elles offrent un premier niveau de benchmark et montrent aussi qu’en matière de transformation numérique, l’imagination est au pouvoir et la créativité un atout majeur.
  • Ce classement et les articles associés sont d’ailleurs publiés dans un numéro d’Enjeux Les Echos consacré à l’innovation. Ce point est d’importance tant aujourd’hui la transformation digitale passe par la capacité des entreprises à innover, et tant la capacité des entreprises à innover passe par les infinies possibilités de nouveaux marchés, de nouveaux produits, de nouveaux process, de nouveaux modes d’organisation que permet le digital. Il y a donc là un cercle vertueux entre l’innovation et la transformation orientées vers le business qui donne son sens à une gestion de l’entreprise dans l’économie numérique.
  • Voilà. Je vous invite donc à vous procurer le magazine ou à en lire les principaux articles en ligne tant ils sont riches d’enseignements et d’informations.

L’état de la transformation digitale des entreprises selon Altimeter Group

La deuxième publication est le rapport The 2014 State of Digital Transformation publié par Altimeter en juillet. Ce rapport fait lui même suite à un précédent document intitulé “Digital Transformation: Why and How Companies are Investing in New Business Models to Lead Digital Customer Experiences (DCX)” qui expliquait la vision d’Altimeter sur le pourquoi et le comment de la transformation digitale des entreprises. En ce qui concerne le pourquoi, le rapport met clairement l’accent sur la nécessité d’inscrire la transformation dans un business model qui intègre l’économie numérique et qui vise à optimiser l’expérience client via le digital. On est sur la même ligne que ce que je disais plus haut. En ce qui concerne le comment, Altimeter montre là encore la maturité qui va croissante sur le sujet au sein des cabinets de conseil.

Les éléments clés d'une démarche de transformation digitale selon Altimeter

Les éléments clés d’une démarche de transformation digitale selon Altimeter

Mais tout ça c’est, c’est de la théorie. Et quand on passe à la pratique, c’est une autre paire de manches. A ce sujet, le rapport publié en juillet nous ramène sur terre. Il montre que si la quasi totalité des entreprises interrogées (88%) dit être engagée dans une transformation digitale, la compréhension de ce que cela signifie varie beaucoup d’une entreprise à l’autre, voire au sein d’une même entreprise. Pire même : le rapport pointe du doigt le décalage entre la vision des dirigeants sur leur transformation digitale et les réponses détaillées qui montrent que très peu d’entreprises (25% seulement) ont une compréhension claire du parcours client et des points de contacts digitaux. Altimeter souligne que si des efforts sont clairement engagés par les entreprises, ils manquent encore d’une approche coordonnée, d’une vision holistique et d’une conduite approfondie des actions clés, notamment la compréhension de l’expérience client. Ce à quoi les entreprises répondent que le principal défi auquel elles sont confrontées est le changement de culture qu’implique la transformation digitale : nouvelles cultures, nouvelles manières de travailler et de penser, nouvelle organisation, nouvelles compétences requises… Autant de freins à une conduite rapide et agile de la transformation. On rejoint là le point que soulignait Gilles Babinet à travers son étude :

“Ce que ce classement a voulu mesurer, c’est la capacité du CAC 40 à muter. La prise de conscience est réelle dans nos grandes entreprises. Mais elles doivent encore adapter leur culture : elles sont souvent très hiérarchisées et hermétiques aux méthodes de travail plus transversales, et mal à l’aise pour travailler en mode ou avec des start-ups. Elles restent peu ouvertes à des notions comme l’innovation ouverte (open innovation), l’innovation transdisciplinaire, les méthodes de travail flexibles, pourtant très efficaces. Elles ont une bonne agilité technologique mais des écosystèmes et une culture digitale à la traîne.” (source)

Les 5 leviers de la transformation digitale des entreprises selon David Fayon et Michaël Tartar

Pour les aider, David Fayon et Michaël Tartar proposent une méthode qui se veut à la fois une grille de lecture pour auditer régulièrement son niveau de maturité digitale et ses progrès en la matière, et une méthode pour avancer et définir sa stratégie. Ils détaillent cela dans un livre à sortir le 3 octobre, intitulé Transformation digitale, 5 leviers pour l’entreprise.

Le livre de David Fayon et Michaël Tartar

Le livre de David Fayon et Michaël Tartar

Ils y décrivent notamment 5 profils d’entreprises selon la manière et l’ampleur avec laquelle elles conduisent leur transformation digitale :

  • Les attentistes : Ce sont les plus nombreux. Leur compréhension de ce qu’est la transformation digitale et de l’intérêt qu’elle revêt pour eux n’est pas encore aboutie. Attention : certains meurent d’attendre (ex. Kodak) ! Même si ce n’est pas une fatalité immédiate pour tous.
  • Les impressionnistes : Ce sont “les faussaires de la transformation digitale”, ceux qui, pour “soigner leur image” ou par maladresse, jouent des effets d’annonce (ex : la nomination d’un Chief Digital Officer, l’ouverture d’une page Facebook) sans se poser les bonnes questions ou se remettre réellement en cause.
  • Les externalisateurs : Ce sont ceux qui se disent « le digital, ce n’est pas mon métier » et qui créent par exemple une filiale digitale plutôt que de repenser le business model de l’entreprise elle-même.
  • Les intégrateurs : Eux, à l’inverse, se digitalisent en rachetant des start-ups, ce qui peut être intéressant si la greffe prend et engage ensuite toute entreprise. Mais c’est là le vrai défi.
  • Les transformateurs : Ils mettent en oeuvre l’approche la plus mature, mais donc aussi la plus difficile, qui consiste à passer au crible du digital toutes les composantes de l’entreprise et de son activité.

Ces derniers sont le modèle qui offre le plus de performance. Pour pouvoir l’atteindre, les auteurs proposent 5 leviers :

  • L’organisation : Elle doit être agile pour favoriser la culture du partage et la rapidité d’exécution.
  • Les collaborateurs : Ils doivent incarner cette même agilité par l’auto-apprentissage, la collaboration, le partage d’information, leur engagement pour leur marque sur internet.
  • La technologie et l’innovation : Les choix d’architecture (APIs ouvertes, Cloud, Open Data, etc.), de software, de devices sont cruciaux aussi bien pour l’expérience client que pour le travail dans l’entreprise.
  • Les produits et les services : Conception, design, marketing digital, nouveaux processus de distribution priment.
  • L’environnement de l’entreprise : L’e-réputation et la stratégie d’influence sont cruciales et trop peu utilisées.

Pour chaque levier, le livre fournit une série de critères déterminants et de questions à se poser pour les atteindre. Pour l’organisation par exemple, les auteurs identifient cinq critères discriminants que sont : la stratégie numérique, la gouvernance, l’implantation des activités numériques, les ressources humaines et le management. Et chaque critère peut avoir ses sous-critères. Pour le management par exemple, ce sont : “le style de management (1) ; la veille, l’intelligence économique et le partage (2) et enfin les modalités de gestion des compétences innovantes et non récurrentes (3)”.

Vous me direz que ce livre s’ajoute à la longue liste des méthodes déjà développées par des cabinets tels qu’Altimeter, Cap Gemini, Gartner, McKinsey, Forrester, etc. Mais je pense qu’en la matière on n’en a jamais trop, comme le montre l’étude d’Altimeter dont je parlais plus haut, à propos de la situation de beaucoup d’entreprises qui ne savent ni vers où aller ni comment y aller !

Quelques articles pour en savoir plus sur le livre de Fayon et Tartar :

La transformation digitale au sommaire du HubForum Paris 2014

HubForum Paris 2014

HubForum Paris 2014

Une autre approche consiste à assister aux événements dédiés à cette question. ça tombe bien puisque la prochaine édition du HubForum Paris, la 5ème, qui se déroulera les 8 et 9 octobre prochain, aura justement pour thème cette année “Connect, Transform or Die!”. Dans une interview à ce sujet, Emmanuel Vivier, organisateur de l’événement, explique qu’il présentera à cette occasion le modèle de roadmap du Hub Institute, dont il est le cofondateur :

« Notre roadmap propose cinq étapes pour réussir sa transformation digitale. Cet outil doit permettre à tous les départements d’une entreprise de bien définir le scope de cet enjeu pour comprendre comment leur propre problématique s’inscrit en parallèle de celle des autres départements. La roadmap doit permettre à une entreprise de s’organiser et de prioriser les différentes actions à mener. La première étape consiste à réaliser un benchmark, la deuxième à définir une stratégie : De quoi parle-t-on ? Sur quoi souhaitons-nous nous concentrer ? Par quels moyens ? La troisième correspond à une phase de tests, d’expérimentations. La quatrième relève du déploiement. Il faut alors accompagner les équipes, faire face à certaines peurs et certaines résistances. Il s’agit plus ici d’un challenge culturel que technologique. La dernière étape consiste à prendre en compte les retours d’expérience pour affiner la stratégie. La logique du digital veut que l’adaptation soit permanente par le biais de processus itératifs. »

Emmanuel Vivier modère ce que j’évoquais plus haut sur la situation des entreprises françaises par rapport à leurs homologues étrangères : “On ne peut pas faire de généralités. Les entreprises françaises sont en avance sur certains sujets et en retard sur d’autres. Leur problème, c’est qu’elles sont dans le « wait and see ». Elles ne prennent pas de risques et évitent de montrer qu’elles se trompent. Dans d’autres pays, notamment en Asie, on est plus opportuniste, et dans le « test and learn ». On préférera prendre un risque plutôt que de perdre une opportunité.”

En parallèle du HubForum, le Hub Institute organise également du 2 au 12 octobre la deuxième édition de l’Innovation Week, un événement qui réuni pendant une semaine, dans toute la France, les acteurs et les “clients” de l’innovation digitale autour d’événements tels que des workshops, des conférences, des hackathons, des concours de développement, etc. Pour l’anecdote, je note à cette occasion que plusieurs événements auront lieu dans ce lieu atypique de co-working rural qu’est La Mutinerie Village, située dans un village du Perche !

Voilà ! Comme vous pouvez le constater, on ne chôme pas en France sur le sujet de la transformation digitale. Et c’est tant mieux parce que le chantier est vaste et le besoin fort. Espérons d’ailleurs que cela porte ses fruits le plus vite possible et le plus possible !

Les interfaces de l’entreprise digitale

Dans deux précédents articles (ici et ), j’ai évoqué ce qui constituait pour moi les 4 dimensions clés de l’entreprise 2.0, à savoir :

  • le socle technologies+devices
  • les services que les technologies+devices permettent de construire
  • les usages que les services permettent
  • le management qui fixe le cadre de l’usage des services et technologies+devices

 
Ces dimensions sont celles à prendre en considération si l’on veut conduire à bien une transformation 2.0 de l’entreprise, ce qu’on appelle aussi tantôt la transformation digitale de l’entreprise, tantôt le Social Business Design de l’entreprise. Bref, ces 4 dimensions doivent constituer les streams de votre projet de transformation.

Dans ce contexte, quelles actions doivent être menées pour conduire cette transformation ? Sur ce plan, je serai classique en proposant une organisation des actions selon les quatre grandes étapes clés que sont : la stratégie > la conception > la réalisation > l’animation-accompagnement.
 
J’aurai l’occasion de revenir en détail prochainement sur chacune de ces étapes. Mais dans cet article, je voudrai souligner ce qui est selon moi un facteur clé de succès de cette approche globale, à savoir : le besoin de penser chacun de ces niveaux en termes de design consistant à produire, finalement ou à titre de moyen, une ou plusieurs interfaces utilisateurs.

Je crois effectivement que chacun de ces 4 leviers a besoin d’interfaces utilisateurs pour produire ses effets sur les individus et au niveau de l’entreprise.

L’interface des services et applications

Pour certains leviers, l’interface utilisateur paraît assez évidente dans la mesure où ces leviers sont par nature visuels et préhensibles physiquement. C’est par exemple le cas avec les services ou applications. C’est d’ailleurs justement à eux que j’emprunte cette notion d’interface utilisateur. Il s’agit en fait d’une dimension constitutive des services digitaux : la fameuse interface homme-machine (IHM), ou encore interface digitale. Sans elle, pas de service utilisable, donc pas d’usage !

L’interface des technologies & appareils

Pour la couche des technologies & appareils, si ces derniers (les appreils) sont en eux-mêmes une interface évidente (ordinateurs, écrans, smartphones, câbles…), c’est déjà moins évident avec les technologies. Vous me direz qu’il n’y a rien de plus matériel qu’un serveur, des câbles, un routeur Wi-Fi, etc. Certes, mais il existe aussi toute une part de technologie complètement immatérielle, et non des moindres, à savoir le code, les programmes, l’architecture et l’urbanisation du système d’information, etc. Et bien, c’est là où je pense qu’il faut travailler à matérialiser, à rendre visuelle et perceptible cette part de ce levier.

Là encore, vous allez me dire : quel est l’intérêt de rendre visuel et perceptible ce levier ? Est-ce que ça ne doit pas au contraire être le plus caché possible pour l’utilisateur ? Sans doute, certes, au sens où l’utilisateur doit être déchargé au maximum des manipulations et des contraintes techniques qui peuvent peser sur les services qu’il utilise. Mais pour autant, il me paraît particulièrement important de l’aider à comprendre pourquoi telle ou telle contrainte IT subsiste, et si elle sera levée ou pas, et quand, et comment faire en attendant, etc. Bref, même en matière d’IT d’entreprise, il me paraît particulièrement utile et important d’être pédagogique et de pratiquer une communication ouverte et de confiance avec les utilisateurs, plutôt qu’une communication de la chappe de plomb ou de la boîte noire. Nous verrons tout à l’heure comment cela peut se matérialiser.

Les deux autres leviers que sont les usages et le management sont sans doute ceux pour lesquels la notion d’interface paraît la moins évidente, la plus exotique. Quelle peut être l’interface du management ? ou l’interface des usages ?

L’interface du management

Et bien, selon moi, il est très utile et important de matérialiser au maximum les décisions prises par le management et la Direction de l’entreprise, les impulsions qu’il souhaite communiquer, la stratégie que l’entreprise poursuit, l’organisation qui est mise en place, etc. Plusieurs types de documents peuvent remplir cette fonction : chartes, messages clés, codes de bonnes conduites, organigramme, règlement intérieur, entretiens annuels, contrat de travail, fiche de poste, etc. Et de nombreux canaux peuvent être utilisés pour les diffuser : événements internes, affiches, écrans muraux, intranet, etc. Certains de ces canaux sont justement des services, au sens de l’un des 4 leviers dont je parle ici. Sur ce plan, je suis particulièrement en phase avec cet article de Cecil Dijoux sur le management visuel ou encore avec Dave Gray, promoteur du visual thinking, des culture maps et des pratiques consistant à créer des interfaces de management. A ce sujet, je vous invite à regarder cette présentation éclairante qu’il a faite sur ce thème lors de Lift2013.

L’interface du management c’est aussi l’interface des données de gestion de l’entreprise. Sur ce point, encore faut-il que l’entreprise ait pris la décision de communiquer ou de rendre accessibles ces données. C’est en tout cas ce que fait la société Techné depuis plusieurs années. Son exemple me paraît particulièrement intéressant et inspirant. Ensuite, se pose la question (non détaillée dans l’article ci-dessus pour le cas de Techné) de la manière dont ces données sont communiquées. Personnellement, je suis un fervent partisan des solutions de dashboard et de datavisualisation telles que Panic Status Dashboard, Geckoboard, Cyfe ou Leftronic, qui selon moi rendent la BI accessible à tout un chacun dans l’entreprise. La plupart d’entre elles permettent notamment l’affichage aussi bien sur desktop que sur mobile ou encore sur affichage digital mural, dont je suis un grand fan !

La solution "Status Dashboard" de Panic permet un affichage mural élégant et efficace de toutes sortes de données de gestion de l'entreprise.

La solution « Status Dashboard » de Panic permet un affichage mural élégant et efficace de toutes sortes de données de gestion de l’entreprise.

L’interface des usages

Parfait. Et pour les usages ? Et bien, c’est la même chose : il faut essayer au maximum de les rendre visuels, voire matériels, à travers trois axes en particulier :

  • Utiliser des usages et des pratiques “visuels” : les pratiques agiles en sont un bon exemple.
  • Créer des documents visuels qui expliquent et influencent les usages (c’est à dire qui incitent aux bons usages et dissuadent des autres) : au-delà des classiques supports de formation et des chartes, je pense qu’il y a matière à innover en utilisant des infographies, dont on voit le succès sur le web, en mettant sous forme illustrée des mantras, comme l’a récemment rappelé Oscar Berg, ou encore en mettant en oeuvre des mécanismes et des interfaces de gamification.
  • Proposer des dispositifs qui montrent les données mesurées des usages : cela consiste souvent à mixer l’analytique avec des solutions de dashboard ou de datavisualisation comme celles que nous avons vues ci-dessus. Récemment, je suis tombé sur cette application de datavisualisation créée par Sennep pour l’intranet de Kantar, dont je connais très peu de choses mais qui paraît correspondre exactement à ce que je décris ici.

Et l’interface des individus ?

Dans ma grille à 4 niveaux, les individus ne sont pas représentés. Pourtant, ils constituent évidemment la clé de voûte de toute la pyramide. J’ai déjà abordé à plusieurs reprises la question de l’interface visuelle des individus à mettre en oeuvre notamment dans un intranet ou un réseau social via des annuaires très visuels. J’ajouterai juste aujourd’hui à cet article précédent l’exemple récent de Jostle, qui propose une mosaïque de portraits qui me plaît beaucoup.

L'annuaire très visuel de Jostle.

L’annuaire très visuel de Jostle.

Finalement, pour résumer, je pense que chaque levier gagne à être envisagé comme un matériau à “designer” de manière visuelle et la plus matérielle possible en vue d’un usage par l’utilisateur. Par qui ce travail doit-il être fait ? Par des designers justement, des concepteurs.

Des designers pour chacune de ces interfaces

Les designers des services sont tout trouvés : ce sont les designers digitaux (consultants, ergonomes, UX designers, creative designers…). Leur métier consiste justement à penser en fonction des utilisateurs finaux, donc en termes d’interface.

Les designers des appareils existent également, nul besoin de les réinventer. Eux aussi pensent éminemment de manière user centric, donc en terme d’interface.

Côté technologie, les intervenants existent également : développeurs, architectes, urbanistes, administrateurs… Mais la différence principale vient du fait que leur travail n’a pas nécessairement été pensé jusqu’à présent comme destiné à être utilisé, communiqué, vu, perçu, compris par les utilisateurs finaux. Je pense que cela doit évoluer et que l’ensemble de ces acteurs doit chercher à communiquer leur travail aux utilisateurs finaux, qui ne sont pas seulement utilisateurs d’un service ou d’un appareil, mais aussi d’une technologie. Il est donc utile selon moi qu’ils se fassent aider pour cela par des designers professionnels, qu’il s’agisse de designers digitaux ou non.

C’est la même chose avec le management. Les managers existent évidemment, mais conçoivent-ils leur travail comme celui d’un designer ? Pensent-ils toujours qu’une décision qui a été prise, qu’une stratégie, qu’une culture d’entreprise, doit s’incarner visuellement pour être perçue, comprise, appropriée et produire ses effets ? En partie, c’est certain, et de plus en plus. Mais il me semble qu’il existe encore une marge de progression énorme. Et de ce point de vue, ils peuvent se faire aider par des gens comme Dave Gray, cité ci-dessus, et sa pratique du design d’information au service de l’entreprise.

Le champ le plus vierge aujourd’hui reste selon moi celui des usages. En partie parce qu’il s’agit déjà en lui-même d’un champ nouveau dans les entreprises. Qui se préoccupe en effet des usages ? Certes, il existe parfois des process, qui peuvent même être très contraignants. Mais ils représentent justement une vision très mécanique, voire “castratrice” des usages. Il y a aussi la formation. Mais le cadre trop formel dans lequel elle est encore aujourd’hui trop souvent dispensée ne correspond plus à la mutation des usages de travail d’aujourd’hui. Tout reste donc à inventer dans le registre du design des usages en entreprise, et les rôles dédiés à cela n’existent pas encore. J’aurai l’occasion d’y revenir…