Que signifie l’augmentation du nombre d’écrans dans les véhicules ? (troisième partie)

Voici la 3ème et dernière partie de cet article sur l’analyse des facteurs qui contribuent à multiplier les écrans dans les automobiles et sur les implications de cette multiplication. Je reprends la numérotation des paragraphes dans la continuité des deux premières parties.

13.Comment s’y prendre pour innover dans la proposition de valeur de l’automobile ?

Je pense à 4 axes :

  1. Miser sur l’innovation ouverte
  2. Incuber les start-ups
  3. Créer un laboratoire d’innovation et de prospective
  4. Tisser des alliances et des partenariats

14.Miser sur l’innovation ouverte

Pour mettre en oeuvre ces plateformes et cet écosystème de services, il devient nécessaire d’utiliser une démarche elle-même contributive, donc une démarche d’innovation ouverte, pour bénéficier des forces des partenaires et répondre aux besoins des utilisateurs.

Sur ce point, a priori, les constructeurs automobiles ne sont pas en retard. La plupart ont développé ce type d’approche depuis plusieurs années maintenant.

En 2008 (je crois), Renault a créé une Communauté d’innovation ouverte on-line/off-line animée par la cellule Créativité Vision du constructeur. Elle regroupe des personnels d’entreprises telles que L’Oréal, EDF, la SNCF ou la RATP, des équipementiers automobiles, des enseignants de l’Ecole des mines, et même un philosophe et un sociologue de l’imaginaire !

A lire sur le sujet :

De son côté, PSA a créé des OpenLabs pour innover avec les centres de recherche universitaire et des grandes écoles.

Mais l’émergence du numérique amène aujourd’hui les constructeurs à faire évoluer ce mode d’innovation ouverte, souvent trop académique, pour y intégrer beaucoup plus étroitement les start-ups, en complément des acteurs de la recherche universitaire, ou encore la communauté des développeurs.

C’est ce qu’avait déjà initié Volkswagen en 2010 avec son concours d’applications App my ride (voir cet article).

15.Incubateurs de start-ups

Pour se rapprocher des start-ups, Renault a créé l’Incubateur Mobilité Connectée pour développer des services numériques à intégrer dans les véhicules : réseaux sociaux pour partager ses trajets, co-voiturage, entertainement dans la voiture, aide à la navigation, info-mobilité, éco-mobilité, téléphonie /visio /messagerie simplifiée, applications d’assistance (voyage, shopping, contacts, …).

PSA collabore aussi avec des startups. Il travaille ainsi avec la société Oledcomm pour proposer un accès Internet à bord des voitures, en passant par la lumière des plafonniers (dotés de diode électroluminescente, LED) en utilisant technologie LiFi (Light Fidelity) (lire cet article).

L’incubation des start-ups est un vaste sujet sur lequel je reviendrai dans de prochains articles.

16.Laboratoires d’innovation et de prospective

Si la R&D est un élément clé qui permet l’innovation, elle n’en est pas la garantie. Il est donc tout aussi important de développer par ailleurs en interne ou ouvert sur l’extérieur un laboratoire d’innovation et de prospective, qui va notamment prendre en compte les nouveaux usages du digital et les attentes des consommateurs.

C’est ce que fait Audi avec l’Urban Future Initative, une cellule qui réfléchit bien au-delà du véhicule pour s’intéresser à la manière de se déplacer dans les villes.

C’est aussi le cas de Mercedes avec ses Future Talks, une plateforme interdisciplinaire de créativité et de prospective (lire à ce sujet l’article de Presse Citron). Mercedes publie également Next, un magazine en ligne destiné à l’innovation et à la prospective.

Puisque je fais le tour des constructeurs allemands, citons aussi le BMW Guggenheim Lab, un laboratoire ouvert de prospective sur la mobilité urbaine.

Il peut aussi être très intéressant de créer un laboratoire d’innovation pour permettre aux collaborateurs de tester des manières différentes de travailler ou d’inventer.

C’est le cas de Renault, qui a créé un fab lab : le Creative People Lab.

Ford, de son côté, envoie ses employés dans des techshops.

Bref, tout le monde s’active pour mieux innover !

17.Tisser des alliances et des partenariats

Enfin, quatrième point : initier des partenariats ou des alliances. C’est souvent la stratégie qu’emploient les constructeurs concernant les systèmes multimédia embarqués, la télématique et la voiture connectée, bref, tout ce qui relève du logiciel. Comme le dit cet article de Proximamobile, “Ces technologies se situent au croisement de différents métiers (constructeurs, équipementiers, constructeurs électroniques et informatiques, éditeurs de logiciels, opérateurs télécoms).” Il est donc difficile pour un constructeur automobile de développer seul l’environnement logiciel des équipements connectés à bord de ses véhicules, et de faire évoluer cet environnement dans la durée.

C’est ce que font plusieurs constructeurs qui s’allient avec Google, comme nous l’apprend cet article de L’usine digitale : “Nissan, General Motors, Audi et Honda Motor figurent parmi les acteurs de la filière automobile ayant conclu cette année une alliance avec Google en vue de commercialiser avant 2015 les premières voitures équipées d’Android Auto.”

Ford, de son côté, s’est allié à Intel pour travailler sur la voiture connectée via le projet Mobii.

A noter cette phrase de Stephen Odell, président de Ford Europe, qui marque une belle intention : « Ford is more than a car company ».

Mais toutes les alliances se valent-elles ? Sont-elles toutes intéressantes ? Dans bien des cas, quand il s’agit de s’allier avec Google, Apple ou Microsoft, j’ai bien peur que cela consiste à se jeter dans la gueule du loup (voir sur ce point la deuxième partie de cet article).

Toute l’intelligence des marques sera ici de s’allier avec les bons acteurs. Or, plutôt qu’avec ceux qui vampirisent directement la valeur ajoutée de l’offre automobile, je pense qu’il est plus intéressant de faire des partenariats avec des acteurs qui travaillent en marge de votre marché et qui peuvent s’avérer complémentaires. Je pense par exemple ici à des acteurs tels qu’Uber, Blablacar, Orange, etc. J’y reviendrai ci-après §19.

18. Tout cela débouche sur de nouvelles manières de produire et de distribuer les voitures

L’une des conséquences de la digitalisation et de ces nouvelles manières de concevoir les véhicules concerne les conditions de production et de diffusion qui doivent évoluer elles aussi, en suivant la même philosophie.

Volkwagen me semble l’un des groupes les plus en avance dans ce domaine. Avec leur plan stratégique Future Tracks, ils prennent acte de l’importance de la digitalisation des véhicules et initient une conception modulaire des véhicules afin de répondre aux challenge des cycles cours de production et à la diversité des modèles : “Modular toolkits are the key to mastering future challenges. Winterkorn was confident that the Volkswagen Group and its brands would master the challenges ahead. « With our modular toolkits, we already have the key in our hands. They place us in a position to develop and build our cars faster, more flexibly and more economically than in the past. We can offer even greater variety – as well as producing niche models in a profitable way. Our toolkits also mean that we can roll out all our innovations and powertrains to all segments and brands within a very short space of time. »” (source).

19. Quelques exemples de concepts illustratifs de ce nouveau mouvement

Certains concepts imaginés récemment illustrent bien tout ce que je viens de décrire.

Commençons par le projet Chrysalide de PSA, qui considère la voiture tantôt comme un espace de relaxation tantôt comme un bureau pour travailler (voir mon précédent article sur ce sujet) :

Ce projet illustre comment on peut imaginer des usages de la voiture qui vont bien au-delà de la fonctionnalité « machine qui permet de se déplacer » et comment cela implique de penser de nouveaux types d’écrans.

PSA innove également de manière plus classique ou incrémentale, comme on peut le lire dans cet article.

J’interprète de la même manière le concept-car Kwid de Renault dont le véhicule est accompagné d’un drône. Il s’agit là aussi d’une conception nouvelle de la voiture, ouverte à la présence d’appareils autres qu’automobiles.

Même chose pour le service Volvo Roam Delivery, un service de livraison itinérante dans le véhicule imaginé par Volvo. Dans son communiqué de presse, le constructeur reprend le point de vue que je développe dans le présent article : “Avec des services connectés du type « livraison itinérante », la voiture de demain sera bien davantage qu’un vulgaire moyen de transport.“

Ce point de vue, ainsi que les principes du service Volvo Roam Delivery, sont bien expliqués dans la vidéo ci-dessous :

 

On peut aussi évoquer les projets et réflexions autour de l’usage des smartphones pour commander à distance les véhicules. Comme on peut le lire dans cet article de Proximamobile, « les loueurs de véhicules et les acteurs de l’autopartage ont été parmi les premiers à utiliser des smartphones comme dispositifs de contrôle des véhicules. » On voit ici, comme je le disais plus haut (§17), tout l’intérêt qu’il peut y avoir pour les constructeurs automobiles à travailler ou à nouer des partenariats avec ce type d’acteurs.

Le même article évoque également tous les usages qui peuvent être assignés aux téléphones portables pour commander les véhicules. Et on constate qu’il y a là une source d’innovations plutôt large. Volvo, Renault, BMW ou Tesla travaillent sur ces sujets.

Ces exemples me paraissent illustratifs des points suivants :

  • Ce sont des cas où les constructeurs imaginent la voiture au-delà de sa fonctionnalité de transport pur, pour lui trouver des usages nouveaux (Cf. § 10 ci-dessus).
  • Cette démarche peut s’inscrire pleinement dans une stratégie de plateforme numérique au sens de Yegge et Colin : les services imaginés ici ont tous une composante numérique, ce qui leur garantit une création de valeur importante (Cf. § 8 et 9bis ci-dessus).
  • Si les constructeurs n’ont pas vocation à produire toutes les applications qui utiliseront leur plateforme, on voit qu’il est nécessaire d’imaginer malgré tout au préalable des pistes de services possibles, et même de réaliser certaines applications, si elles paraissent particulièrement innovantes ou créatrices de valeur.
  • Cette approche me paraît correspondre à la stratégie n°4 listée §6 ci-dessus, qui consiste à imaginer son propre axe de disruption. C’est, je pense, l’une des plus intéressantes car le constructeur crée ici son marché. En effet, si la voiture sans chauffeur et les systèmes multimédia embarqués focalisent aujourd’hui l’attention, il faut cependant voir au-delà et imaginer tous les autres services susceptibles de rentrer dans le champ d’usage des véhicules.

20. Vers un marché de la voiture DIY ?

Je terminerai ce long article en 3 parties par l’évocation de deux projets qui me paraissent également intéressants dans le contexte d’évolution cité plus haut.

En effet, que la voiture doive désormais être considérée comme une plateforme; que les constructeurs ne soient désormais plus les seuls maîtres à bord de la conception et de la fabrication des véhicules; qu’ils s’orientent désormais vers une chaîne de production modulaire pour mieux itérer sur l’évolution des véhicules et répondre aux demandes de personnalisation; tout cela se rapproche un peu du concept des voitures en kit à monter soi-même (voitures Do-It-Yourself), non ?

Je fais allusion ici à des concepts tels que Tabby ou Wikispeed. Qu’en pensez-vous ?

A lire sur Tabby :

A lire sur Wikispeed :

 

 

Que signifie l’augmentation du nombre d’écrans dans les véhicules ? (deuxième partie)

Dans la première partie de cet article (§1 à 5), nous avons vu que des écrans toujours plus nombreux et toujours plus variés se retrouvaient dans les véhicules. Cette situation est majoritairement subie par les constructeurs, qui n’ont anticipé ni les types de devices concernés, ni les usages associés qui motivent cette cohabitation, ni même l’importance que cela prendrait pour les utilisateurs, qui pourraient bien en faire rapidement un critère clé de choix de leur véhicule. Nous avons vu que cette situation illustrait le fait que l’innovation dans les véhicules n’est plus aujourd’hui l’apanage des constructeurs, mais qu’elle provient également de sociétés issues d’autres secteurs ou de nouveaux entrants sur ce marché.

D’où la question qui clôturait la première partie et que je reprends en introduction de ce deuxième chapitre : Que peuvent donc faire les constructeurs face à cette situation ? Quelles attitudes peuvent-ils avoir pour s’adapter à ces innovations que leur imposent leurs clients, ainsi que les fournisseurs de devices et de services digitaux de ces clients, à savoir les sociétés du numérique telles que Google, Apple, Microsoft, etc. ?

(Je continue la numérotation commencée dans la première partie)

6. Face à ces évolutions, quelle peut être la stratégie des constructeurs  ?

Les constructeurs sont dans la situation où l’innovation vient de l’extérieur et leur impose de revoir la manière dont ils envisageaient leur produit auparavant. Cette situation est typique de la digitalisation en cours de l’économie et de la société. Comme l’a très bien formulé Marc Andreessen dans un article devenu célèbre : “Le logiciel dévore le monde”. Cela signifie que le numérique n’est pas seulement un secteur d’activité en développement à côté des autres secteurs, mais qu’il s’instille dans tous les secteurs d’activité et tous les aspects de notre vie pour les modifier en profondeur.

L’explication de ce mécanisme a été longuement développée depuis par Nicolas Colin dans son livre L’âge de la multitude, écrit avec Henri Verdier, ainsi que dans son rapport sur la fiscalité du numérique, ou encore à travers une série de conférences intitulée Les barbares attaquent, organisée par l’agence The Family, qu’il a co-fondé.

Dans cet article, je me référerai souvent à ses travaux, que je vous invite à lire pour en savoir plus.

Dans ce contexte, la digitalisation signifie que le marché et l’économie sont tirés par les produits numériques (services, appareils, technologies) et par l’innovation qui leur est consubstantielle.

Dans ces conditions, si on veut se prêter au jeu, on peut imaginer différentes stratégies d’adaptation possibles pour les constructeurs :

    1. Courir après les disrupteurs ou après les “nouveaux entrants innovants” pour les rattraper sur leur terrain, voire les devancer, et reprendre la main.
      • C’est apparemment ce qu’essaie de faire Nissan vis-à-vis de Google sur le marché de la voiture sans chauffeur, sous l’impulsion de Carlos Gohsn, si l’on en croit cet article de L’usine nouvelle : “Ghosn avait auparavant fixé à Nissan l’objectif de lancer la commercialisation de ses propres voitures sans conducteur d’ici 2020. Il a dit ce jeudi que le troisième constructeur nippon devait se donner comme objectif d’être le premier à développer la production de masse de voitures sans conducteur afin de devenir la référence du marché et d’affirmer la présence de sa marque. « Il y a toujours une prime pour les premiers arrivants parce que vous associez la marque avec quelque chose qu’à la fin tout le monde finira par avoir », a-t-il déclaré.”
    2. Ne pas attendre la disruption complète annoncée par l’innovateur, et qui peut prendre du temps à être commercialisée (ex : la voiture sans chauffeur de Google), mais innover de manière progressive pour être sur le marché plus tôt avec des innovations moins disruptives mais auxquelles les consommateurs s’habituent et qui permettent à la marque de ne pas trop prendre de retard :
      • Là aussi, Nissan est à la manoeuvre : “Pour tenir le délai de 2020, Nissan prévoit d’introduire des systèmes permettant à ses voitures de se garer automatiquement et à des véhicules sans conducteur de gérer des situations d’embouteillage d’ici 2016. Ces innovations seront ensuite complétées par des technologies permettant le changement automatique de file et le passage des carrefours, a précisé Carlos Ghosn.” (idem)
    3. Les laisser innover, puis copier si c’est pertinent.
    4. Trouver son propre axe d’innovation disruptive
      • Nous verrons quelques exemples de cette approche dans la troisième partie dans cet article.
    5. Nouer des alliances ou des partenariats
      • C’est ce que font plusieurs constructeurs qui s’allient avec Google : “Nissan, General Motors, Audi et Honda Motor figurent parmi les acteurs de la filière automobile ayant conclu cette année une alliance avec Google en vue de commercialiser avant 2015 les premières voitures équipées d’Android Auto.” (idem)
    6. Etc. Etc. Bien d’autres stratégies sont encore possibles.

Laquelle est préférable ? Difficile de répondre dans l’absolu.

Les constructeurs avouent d’ailleurs eux-mêmes ne pas savoir : « Le numérique est un sujet passionnant, un sujet passionné, mais il faut bien avouer que nous, constructeurs, sommes largués » avoue Brigitte Courtehoux, responsable du département Véhicules et Services Connectés chez PSA (source).

On trouve pourtant de nombreux articles et études qui analysent (plus ou moins brièvement, évidemment) ces différents scénarios et essayent d’imaginer le meilleur :

Évidemment, il n’y a pas une seule et unique solution, facile à déployer et efficace pour tous ! Mais on peut souligner quelques éléments importants, et c’est ce que je voudrai faire ici.

Le point de départ de ma réflexion est qu’à partir du moment où les voitures se digitalisent et doivent être considérées comme des “devices” digitaux (sur ce point, voir 1ère partie §4), il me semble que les stratégies pour les imaginer, les construire et les mettre sur le marché avec succès sont justement celles qui s’appuient sur les forces à l’oeuvre dans l’économie digitale. Or, quelles sont ces forces ?

7. Le digital comme écosystème ouvert de plateformes et d’applications

L’une des plus importantes est la capacité pour un produit ou une offre à s’inscrire dans un écosystème ouvert, c’est-à-dire à se faire réapproprier, compléter, transformer, hacker, par un acteur autre que le producteur, pour être ensuite diffusé à plus grande échelle. Cela se vérifie au niveau des contenus et les données, avec par exemple les mécanismes viraux sur les réseaux sociaux, la licence creative commons ou encore le principe de l’open data. Cela se vérifie au niveau des applications, avec par exemple les mashup, les API ou le phénomène de l’open source. Cela se vérifie encore au niveau des technologies avec le DIY (Arduino…) ou avec tous les produits qui se combinent les uns avec les autres (ex avec ce produit ou celui-ci, qui vont bien au-delà des simples produits dérivés, ou encore avec tous les produits qui utilisent les smartphones comme appareil de commande (ex : Sphero).

Pour que ce phénomène ait des chances de se produire, il faut penser son offre somme une plateforme ouverte. Nicolas Colin s’appuie beaucoup sur ce concept, qu’il emprunte à Steve Yegge dans un texte devenu également célèbre.

Pour réussir sur ce marché numérique, les entreprises doivent donc miser sur un business model contributif de leur produits, fondé sur la combinatoire de fonctionnalités ouvertes plutôt que sur la création d’un produit complet, maîtrisé de bout en bout et protégé par des brevets, comme cela a sans doute été très souvent le cas dans l’automobile.

L’un des meilleurs exemples de cette démarche dans le secteur automobile est Tesla. Ce nouvel entrant, qui plus est positionné sur le créneau innovant des véhicules électriques, est à ce double titre largement plus décomplexé que les constructeurs historiques. Ce qui l’amène à proposer des innovations bien plus étonnantes, telles que la publication d’une API pour le développement d’un écosystème d’applications destinées à ses véhicules, ou encore le développement d’une application pour Google Glass nommée Tesla Glass. Et surtout, Tesla a annoncé récemment qu’elle ouvrait désormais ses brevets sur les véhicules électriques pour que tout un chacun se les réapproprie !

On pourrait être tenté de signaler que la mise en oeuvre d’une telle démarche de plateforme ouverte n’est pas le fait, loin s’en faut, de tous les acteurs du digital (Google, Apple, Samsung et consorts…). C’est d’ailleurs ce que reprochait Steve Yegge à Google, son employeur. Ces derniers ont en effet souvent pris l’habitude, ces dernières années, de se faire une guerre juridique à coup de procès sur les brevets. Mais c’est aussi justement ce que certains observateurs regrettent, comme on peut le lire dans cet article : What Apple Should Learn From Tesla’s Patents. D’autres soulignent à l’opposé que le geste de Tesla est la marque d’un outsider qui sait qu’il n’arrivera jamais à vendre autant de voiture que les leaders : Tesla, donner ses brevets rapporte plus que de les défendre. Ce à quoi Elon Musk, fin stratège, rétorque que Tesla est leader dans le domaine de la voiture électrique. Ce qui l’amène à argumenter dans un sens qui le valorise beaucoup plus puisqu’il dit en effet qu’il ne peut répondre à lui tout seul à la demande énorme sur l’électrique : “It is impossible for Tesla to build electric cars fast enough to address the carbon crisis” (source). Quel beau retournement de situation !!!

Mais revenons aux constructeurs automobiles traditionnels. Certains se mettent à opter pour cette stratégie de plateforme ouverte. C’est le cas dans le domaine des systèmes multimédias embarqués, avec Ford qui propose désormais son système AppLink en open source afin de favoriser son développement. Il faut dire que sur ce créneau, la bataille s’opère entre les systèmes des constructeurs auto et ceux des spécialistes du digital (Google, Apple, Microsoft, etc.). Or, dans ce combat, il y a fort à parier que ce sont ces derniers qui vont gagner aux dépends des constructeurs, et prendre toute la valeur ajoutée au passage. D’où la position de Ford pour une stratégie de plateforme ouverte, comme le fait Tesla sur son créneau.

Cette dynamique, Nicolas Colin et Oussama Ammar, partners et cofondateurs de TheFamily, l’expliquent très bien dans leur présentation Car industry disruption, qui appartient à la série Les barbares attaquent. Leur présentation est d’ailleurs sous-titrée : “De l’industrie automobile à la plateforme logicielle.”

Vous pouvez aussi lire ce court billet au titre évocateur : Et si PSA devenait Facebook ? Il reprend les thèses de Colin et Verdier.

8.Le déplacement de la valeur des véhicules

Ce qu’expliquent également Nicolas Colin, c’est que non seulement l’économie numérique donne la prime aux stratégies de plateforme, mais que dans sa relation à l’économie matérielle (ex. l’industrie) ou relationnelle (ex. le service), le numérique capte toute la valeur.

Le numérique capte la valeur :

  • parce qu’il est scalable et permet d’être distribué à grande échelle sans coût
  • parce qu’il génère et capte des données qui sont ensuite utilisables pour générer de futures affaires
  • parce qu’il est présent à toutes les étapes de la chaîne de valeur et notamment en frontal client (« over the top« ) où il maîtrise l’expérience utilisateur
  • parce qu’en frontal client il permet de développer aussi bien des services que des expériences client à volonté

Et cette valeur n’est pas seulement pour les fabricants mais aussi au premier chef pour les clients ou les utilisateurs. En effet, l’évolution des autos vers une plateforme logicielle confirme que la valeur première du véhicule (sa promesse) se déplace progressivement de l’objet mécanique capable de nous transporter, vers l’appareil électronique capable de nous faire vivre une expérience plus riche et de nous rendre des services plus larges (sur ce point, voir 1ère partie §3).

Cette approche est la plus créatrice de valeur aussi bien pour l’automobiliste que pour le constructeur automobile.

Pour le constructeur, c’est en effet un moyen de sortir du piège de la limite de l’innovation qui le conduit à une guerre des prix et à une réduction des coûts de production qui l’amène à délocaliser, ce qui n’a pas d’issue.

9. L’exemple paradoxal d’Apple et la question de l’expérience utilisateur qui fait oublier la technologie

Comme les constructeurs auto, Apple est un industriel qui fabrique des machines (des ordinateurs, des tablettes, des smartphones…). La particularité d’Apple est d’avoir réussi à faire passer le matériel derrière la valeur d’usage et l’expérience utilisateur dans les motifs de choix de ses produits par les utilisateurs.

Côté matériel et technologie, Apple :

  • se bat pour innover de manière disruptive, dans le but de mettre en vente des produits qui présentent toujours une valeur d’usage unique sur le marché, voire qui créent un marché (iphone, ipad…)
  • se bat pour protéger ses innovations technologiques par des brevets (en opposition sur ce point avec la stratégie d’ouverture prônée ci-avant).
  • et enfin veut maîtriser et fermer totalement toute la partie hardware

C’est donc une stratégie très fermée en amont, mais qui a pour but de positionner le produit avec une telle valeur d’usage qu’il est ensuite, en aval, au coeur d’un écosystème ouvert de combinatoires de matériels comme le montrent les exemples déjà cités de Galileo, Romotive, Sphero, etc.

Même chose côté logiciel, avec une approche très fermée et maîtrisée en amont, puisque tous les produits Apple fonctionnent avec un OS maison, mais ouverte en aval avec des écosystèmes d’applications (l’AppStore) et de contenus (iTunes).

Les véhicules connectés représentent cependant une situation inédite pour Apple. C’est la première fois (à ma connaissance) que la société accepte de mettre son logiciel (Car Play) dans un device qui n’est pas le sien, en l’occurrence une voiture !!

Peut-être les constructeurs doivent-ils s’en réjouir…

En tous cas, dans la relation d’Apple aux véhicules,

  • il est clair que les utilisateurs n’abandonneront pas leur device au profit de leur voiture (Cf. première partie de cet article)
  • ils veulent retrouver une continuité de fonctionnalités et de contenus entre l’usage de leur device hors de leur véhicule et celui dans le véhicule
  • et surtout, ils veulent retrouver la même expérience utilisateur dans les deux cas.

Les constructeurs sont donc progressivement contraints d’intégrer Car Play, le software d’Apple, dans leurs véhicules. Il doivent cependant garantir une expérience utilisateur côté hardware qui soit à la hauteur de celle d’Apple. C’est là un immense défi.

L’autre défi est celui de la compatibilité : les constructeurs devront-ils construire des modèles Apple, des modèles Google et des modèles Microsoft pour ne pas se fermer aucun de ses marchés ? Ou ira-t-on chez Volvo quand on a un smartphone Apple et chez Fiat quand on a un smartphone Android ? C’est une vraie question pour les constructeurs.

10. Imaginer la nouvelle proposition de valeur de la “plateforme” automobile.

Mais pour répondre pertinemment à ces questions de compatibilité, qui sont cruciales, les constructeurs doivent auparavant se réapproprier la valeur d’usage et l’expérience utilisateur qui ont été à l’origine de l’arrivée des devices digitaux dans les véhicules pour créer à leur tour une proposition de valeur aussi forte, sur des services qui restent à imaginer, qu’ils soient dans le prolongement de ceux des devices digitaux ou totalement nouveaux.

Or, quelle est la valeur d’usage et l’expérience utilisateur propres aux voitures ?  C’est certainement l’expérience de conduite, dans toutes ses dimensions.

Quelle est la part du matériel dans l’expérience de conduite ? Les constructeurs automobiles savent la créer. Ils ont un réel avantage sur ce point sur les sociétés numériques. Il doivent donc continuer à la créer en l’améliorant sans cesse par la sécurité, le confort, les sensations d’usage…

Leur principal challenge sur ce point va être la voiture sans chauffeur, qui propose une vision en totale opposition à cette expérience de conduite. Il s’agira alors de créer une expérience de se laisser conduire. Il y a là certainement des choses à réfléchir. C’est une sorte d’alternative similaire à celle qui existe entre les voitures avec boîte de vitesses manuelle et les voitures avec boîte de vitesses automatique. Mais la différence est immensément plus grande.

Quelle est la part de l’information dans l’expérience de conduite ? C’est cette part là qui est nouvelle pour les constructeurs automobiles. Ils ne savent pas la créer. Ils se sont fait surprendre par les devices digitaux externes qui apportaient une partie de la réponse. Ils doivent maintenant apprendre à l’imaginer, dans des directions qui ne manquent pas : gérer mon écoconduite, gérer la sécurité de ma conduite, gérer mon confort de conduite, gérer le coût d’entretien de mon véhicule, gérer la facilité de mes déplacements (navigation), gérer les opportunités de découverte de mes déplacements (guides touristiques), gérer les loisirs pendant le temps de transport, gérer mes communications avec autrui pendant le trajet (tél, SMS, etc.), etc. etc. Autant de services possibles…

Les constructeurs ont donc désormais l’opportunité de renouveler l’expérience de conduite ou de se laisser conduire, à travers des services et des expériences nouvelles.

Pour y arriver, ils doivent donc envisager leur offre comme un “écosystème de fonctionnalités” ou comme une “plateforme de services”, dont le premier est certes encore le déplacement, mais dont les autres prennent progressivement de l’ampleur. C’est ce que dit Nicolas Colin : “Une automobile, c’est comme un iPhone : un objet dont la valeur tient aux multiples applications auquel il donne accès” (source).

11.Imaginer les services, sans forcément faire les applications

Dans ce contexte, les constructeurs doivent penser et construire leurs voitures comme des plateformes d’applications mais ce n’est pas à eux de produire les applications : “On ne le rappelle pas assez : les constructeurs doivent itérer leurs automobiles, mais ce n’est pas à eux d’imaginer les applications proposées aux automobilistes. Si l’industrie automobile essaie de concevoir et de développer elle-même ces applications (ou de les sous-traiter), alors elles seront peu nombreuses, bâclées, banales, décevantes – insuffisantes pour détourner les consommateurs de la concurrence par les prix. C’est pourquoi une automobile ne doit pas se contenter d’embarquer quelques applications. Elle doit devenir une plateforme pour des centaines de milliers d’applications issues d’un écosystème de sur-traitants, seul capable de satisfaire l’insatiable demande d’innovation de la multitude.” (source)

Penser et construire les voitures comme des plateformes de services et d’applications, c’est évidemment tout faire pour que des services et applications puissent être développés à partir de ces plateformes, mais ce n’est pas produire soi-même les applications.

Ce n’est cependant pas non plus ne pas du tout en produire soi-même, ni même ne pas imaginer en amont les services possibles, sous peine de ne pas pouvoir mettre en oeuvre la plateforme, ni même démontrer dès la mise sur le marché que c’en est une.

12.Des sous-traitants aux “sur-traitants” : un nouvel écosystème de partenaires

Quoi qu’il en soit, je pense qu’il faudra donc bientôt considérer les véhicules non plus comme des objets conçus d’un bloc par un fabricant qui fait appel à des partenaires ou à des sous-traitants (les équipementiers) sur lesquels il a une position dominante, mais bien plutôt comme une entreprise ayant des “sur-traitants”, selon le terme de Nicolas Colin.

Là où rien n’est simple, c’est que les innovateurs qui mènent la danse sont aujourd’hui du côté des “sur-traitants” et qu’ils sont très puissants.

Prenez Google et sa voiture sans chauffeur. La question n’est pas de savoir si les constructeurs doivent intégrer la technologie de Google ou développer la leur propre, la question est celle que se pose Google de savoir s’il doit construire lui-même la Google Car ou la faire construire !!!!

Google a part exemple dévoilé récemment un prototype de véhicule autonome. Mais certains (dont Nicolas Colin et Oussama Ammar dans leur présentation Car industry disruption) affirment sans ambages que la volonté et l’intérêt de Google n’est pas de construire des voitures ou tout au moins que ça n’est pas dans la construction des voitures qu’ils voient la plus grande valeur à gagner. C’est clairement dans la partie logicielle et les données manipulées qu’elle réside.

Malgré tout, l’industrie automobile se sent véritablement menacée sur ce sujet, comme le révèle Carlos Ghosn, PDG de Renault-Nissan : « Je pense qu’en fin de compte tous les constructeurs sont extrêmement prudents afin de garder la maîtrise de leurs propres voitures. Il est évident que nous ne voulons pas juste devenir des fournisseurs de carrosserie de Google. Nous voulons garder l’attractivité et la maîtrise du produit. »

En tous cas, c’est Google qui leade ce produit et ce marché que sera la Google Car, car quoi qu’il arrive, ce sera une Google Car et pas une Ford Car avec du “Google inside” !

L’autre inquiétude que pourraient avoir les constructeurs automobiles vis-à-vis de ces sur-traitants est leur taille. Par exemple IBM, que PSA a choisi comme fournisseur pour la voiture connectée, est tellement plus grosse que le groupe automobile qu’on peut se demander qui est le fournisseur de l’autre. Finalement, ne serait-ce pas plutôt PSA qui devient fournisseur d’automobiles pour IBM ? (C’est aussi ce que disent Colin et Ammar dans leur présentation Car industry disruption)

Pour terminer sur ce point, je noterai que, comme par hasard, celui qui a le moins peur de Google en matière de voiture autonome c’est Tesla !

Bon, toute cette théorie c’est bien beau, mais que faire en pratique ? Cette nouvelle manière de considérer les véhicules a évidemment des conséquences sur la manière de les concevoir et de les produire. C’est ce que nous verrons dans la troisième partie de cet article.

Que signifie l’augmentation du nombre d’écrans dans les véhicules ? (première partie)

Dans mon précédent article consacré à la multiplication des écrans dans les véhicules, je me suis amusé à lister 8 types d’écrans nouveaux, que l’on trouve ou que l’on pourrait trouver bientôt dans nos voitures. Évidemment, on n’assiste pas à l’arrivée massive de tous ces écrans simultanément dans tous les véhicules ! Disons plutôt que le nombre moyen d’écrans présents dans les véhicules, ainsi que leur diversité, augmentent progressivement. Pourquoi cette situation ? Que signifie-t-elle ? Et quelles sont ses implications ? C’est ce que je voudrais analyser dans cette série d’articles.

1. Des écrans toujours plus variés et toujours plus nombreux, dans les voitures comme dans la vie en général

Comme je viens de le dire, le premier point à noter est que cette multiplication est à la fois une augmentation en nombre et en diversité. La première (la multiplication en nombre) est d’ailleurs due ou renforcée par la seconde (la diversification des appareils et des types d’écrans). De ce point de vue, c’est le même double mouvement que l’on constate dans les voitures et dans la vie en général. L’innovation croissante dans le secteur des technologies numériques produit en effet une multitude d’appareils nouveaux (smartphones, tablettes, montres, lunettes…) dotés de fonctionnalités spécifiques, associées à des services inédits, qui rencontrent finalement des usages, ce qui crée une multiplication du nombre d’appareils utilisés par chacun. On passe donc en ce moment même de l’âge où chacun dispose de quelques appareils à celui où chacun dispose d’une multitude d’appareils :

Being Human: Human-Computer Interaction in the Year 2020, published by Microsoft Research

Les 4 âges de l’informatique selon Microsoft (Source : Being Human: Human-Computer Interaction in the Year 2020, Microsoft Research)

C’est donc en grande partie parce que l’innovation technologique en général crée sans cesse de nouveaux types d’appareils que les écrans se multiplient également, par répercussion, dans les véhicules. Dans mon précédent article, j’avais justement listé 8 types d’écrans différents qui apparaissent ou pourraient apparaître dans les véhicules, sans compter les écrans utilisés par les passagers. Cette diversification des devices explique qu’ils peuvent s’accumuler dans le véhicule dans la mesure où ils ont des formes différentes, un maniement différent, des fonctions différentes, une connectivité différente, une implantation différente dans le véhicule, etc. Ils ne s’excluent donc pas (ou pas forcément) les uns des autres et peuvent ainsi cohabiter.

2. Une évolution subie par les constructeurs automobiles

Cette multiplication des écrans et de leurs usages, issue de l’évolution technologique en général, n’a pas été beaucoup anticipée par les constructeurs automobiles. Cela est certainement dû au fait que les technologies de l’information ne sont pas leur coeur de métier. La multiplication des écrans dans les voitures a donc été initiée par l’arrivée d’appareils qui n’étaient pas proposés par les constructeurs eux-mêmes.

Dans mon précédent article, je dissociais justement ce que j’ai appelé (peut-être improprement) les devices “internes” au véhicule (on pourrait dire “endogènes”) et les devices “externes” (on pourrait dire “exogènes”). Les devices internes ou endogènes sont ceux intégrés au véhicule par le fabricant, qu’ils soient fabriqués par lui ou par des fournisseurs. Les devices externes ou exogènes sont ceux que l’automobiliste introduit de lui-même dans le véhicule. Comme dans d’autres secteurs de l’informatique, on peut parler ici de BYOD (Bring Your Own Device) (voir dans cet article).

Ces deux sources ont contribué l’une comme l’autre à la multiplication des écrans. Mais la source exogène a mené la danse en imposant son rythme à la source endogène, qui essaie aujourd’hui de reprendre la main. En effet, par définition, la multiplication des devices externes ou exogènes s’est imposée aux constructeurs automobiles, qui ont donc dû s’adapter.

C’est ce décrit très bien cet article de Proximamobile dont je cite un extrait :

“Les industriels du secteur automobile travaillent depuis plusieurs années à la mise au point des technologies de connexion à bord des véhicules. (…) L’irruption des différents types de terminaux mobiles a pris les constructeurs de vitesse en permettant aux automobilistes d’intégrer à bord des véhicules leurs propres appareils communicants (navigateurs GPS, avertisseurs de radars, baladeurs mp3) et par la suite leurs smartphones. (…) Les constructeurs, avec l’appui des équipementiers, s’emploient désormais à intégrer les smartphones dans leurs véhicules (…) afin que l’automobile devienne le prolongement naturel des applications du conducteur en plus de celles proposées par les constructeurs.”

Cette adaptation est toujours en cours en ce moment. Elle est loin d’être terminée. Et c’est en grande partie l’objet de cette série d’articles !

3. Les services digitaux prennent une place de plus en plus importante aux yeux des automobilistes dans le choix et l’usage de leurs véhicules

Ce qui est particulièrement gênant pour les constructeurs automobiles, dans ce manque d’anticipation, c’est que cette multiplication des écrans en nombre et en diversité traduit justement l’importance croissante que prennent les services digitaux aux yeux des automobilistes dans le choix et dans l’usage de leurs véhicules. En réalité, ce que les constructeurs n’ont pas vu, ce n’est pas tant l’arrivée de nouveaux appareils que l’émergence de nouveaux besoins et de nouveaux usages dans l’utilisation des voitures par les automobilistes. Ils n’ont pas vu l’importance croissante que prenaient dans le choix et l’usage des véhicules l’accès aux services digitaux, et donc les appareils qui permettent cet accès.

On pourrait être tenté de minimiser cet impact en considérant qu’il concerne des fonctions subalternes de la conduite, des fonctions de confort non cruciales, mais un récent rapport de l’institut Vision Mobile permet de prendre la juste mesure du phénomène. Il montre en effet que les technologies multimédia embarquées dans le véhicule prennent une part de plus en plus importante dans les motifs d’achat d’une voiture, comme le montre le schéma ci-dessous :

Vision Mobile

De l’importance croissante des services numériques dans les critères d’achat des voitures selon Vision Mobile (source)

Vision Mobile va même jusqu’à citer ce tweet explicite, sans doute encore minoritaire aujourd’hui, mais qui pourrait bien être la norme sous peu :

vision mobile

vision mobile

Ainsi donc, de plus en plus fréquemment, ce que les gens achèteront ne sera pas tant une voiture comme l’entendent encore la plupart des constructeurs automobiles, mais bien plutôt un nouvel appareil connecté et fournisseur de services multiples, dont la capacité à permettre les déplacements sur la route ne sera que l’un de ces services !

4. Les constructeurs ne peuvent que se résoudre à considérer les systèmes multimédias comme cruciaux

En réalité, progressivement, ce constat est également fait par les constructeurs automobiles.

Depuis quelques mois, en effet, on constate un changement complet de perspective de quelques patrons de l’automobile, qui prennent acte de la digitalisation progressive de ce secteur, à l’instar de celle de tous les autres aspects de notre vie. Citons notamment Martin Winterkorn, CEO de Volkswagen, qui a déclaré au Cebit 2014 : « Le fait que la voiture soit en train de devenir un ordinateur portable va révolutionner nos organisations ».

Ainsi, les constructeurs automobiles considèrent petit à petit leurs « produits » plutôt (ou tout autant) comme des devices que comme des véhicules ! Quel changement de perspective !

Peut-être ont-ils lus le slide ci-dessous de la présentation Internet Trends 2013 de Mary Meeker (KPCB) ?

Source

Les voitures en tant que nouveau device (Source)

5. L’innovation automobile n’est plus l’apanage des constructeurs

Quoi qu’il en soit, cette évolution des écrans, des appareils et des services digitaux dans les véhicules me paraît finalement révéler un autre phénomène : elle introduit selon moi un nouveau paradigme en montrant à quel point, l’évolution des automobiles n’est plus désormais le seul fait des constructeurs, mais bien plutôt celui d’une multitude d’acteurs différents, qui peuvent être aussi bien des entreprises nouvelles que des entreprises déjà existantes qui rentrent soudain sur ce marché, et dont le pouvoir et les rapports de force vis-à-vis des constructeurs sont en train de changer petit à petit, et de plus en plus à leur profit. Le constructeur n’est plus seul maître à bord, ni même seul donneur d’ordre, encore moins seul détenteur d’une vision de ce que doivent être les véhicules au regard des attentes des automobilistes. Des acteurs non-constructeurs, ou même non-fournisseurs bousculent ce pré-carré et prennent l’initiative.

L’un des exemples les plus flagrants de ce phénomène est évidemment Google dont le projet de voiture autonome sonne comme une révolution dans ce secteur. Google a d’ailleurs communiqué récemment sur les progrès étonnants de son projet : The latest chapter for the self-driving car: mastering city street driving. On peut en apprendre plus dans la vidéo ci-dessous :

Comme je l’ai souligné tout à l’heure pour les écrans, on constate sur ce sujet que les constructeurs sont aujourd’hui les suiveurs du pionnier qu’est Google, qui n’est pourtant pas un constructeur automobile. A la suite de ce dernier, ils essaient eux aussi d’avancer sur ce sujet. BMWToyotaRenaultNissanHyundai et d’autres encore travaillent eux aussi sur les voitures autonomes.

Finalement, la question n’est même pas de savoir quel acteur sera prêt à sortir en premier des voitures autonomes. Il existe d’ailleurs de nombreux paramètres extérieurs qui peuvent intervenir, telle que la réglementation. Mais Google a d’ores et déjà gagné son pari en menant la danse jusque là, au moins dans l’esprit du grand public.

Autre domaine où le même phénomène se produit : celui des systèmes multimédias embarqués (In-Vehicle Infotainment, ou IVI). Ils fournissent en effet une bonne illustration du rôle croissant que d’autres acteurs que les constructeurs peuvent jouer dans la conception des véhicules.

Tous les acteurs clés de l’informatique grand public se retrouvent sur ce marché : Blackberry avec son système QNX Car, Microsoft (Windows Embedded Automotive), Apple (CarPlay) et Google (Open Automotive Alliance). Nokia, de son côté, après la vente de sa branche Smartphones et tablettes à Microsoft a annoncé qu’elle allait se renforcer significativement sur ce marché. Paul Asel, l’un des responsables de Nokia, a d’ailleurs fait une déclaration très semblable à celle de Martin Winterkorn citée plus haut : « Les véhicules sont de plus en plus une nouvelle plate-forme pour l’adoption de technologies très similaires à celles des téléphones ou des tablettes ».

Que peuvent donc faire les constructeurs face à cette situation ? Quelles attitudes peuvent-ils avoir pour s’adapter ? C’est ce que nous verrons dans le prochain article.

“Symétrie des attentions” & “symétrie des équipements”, ou de l’intérêt d’une approche BtoE&C

J’ai lu récemment un article fort intéressant de Thierry Spencer, du blog Sensduclient.com, intitulé La symétrie des équipements : une expérimentation de la Poste. Cet article m’a immédiatement fait penser à un précédent article que j’ai publié dans ce blog intitulé Vers des applications et des interfaces « BtoE&C ». J’aimerai ici poursuivre ma réflexion en faisant se rejoindre ces deux approches.

Avant de commencer, je dois préciser que j’ai découvert, après avoir rédigé ce texte, un article de mon ami François Verron sur le même sujet. J’y reviendrai donc à la fin de cet article car il propose un beau prolongement de ma réflexion.

Dans son billet, Thierry Spencer décrit les innovations mises en place par La Poste dans 3 bureaux pilotes. Ces bureaux dits “connectés” testent “de nouvelles pratiques de conseil et de vente grâce à l’utilisation de terminaux tactiles mobiles”. Thierry décrit très bien comment deux terminaux différents sont utilisés pour répondre à des usages différents. Il décrit également l’impact de ces innovations et le rôle nouveau qu’elles jouent et qu’elles font jouer au personnel de La Poste :

  • Elles contribuent à familiariser les clients avec ces nouveaux outils (tous ne le sont pas, loin de là). Dans ce contexte, le personnel peut-être amené à jouer le rôle d’évangélisateur et de “formateur informel” en la matière. Il peut même prendre l’initiative d’éduquer ses clients, comme Thierry Spencer le rappelle en citant l’exemple d’un conseiller de La Banque Postale.

  • Elles contribuent également à donner de La Poste une image moderne et innovante, et ont pour objectif d’améliorer la satisfaction client.

Sur ce dernier point, Thierry précise que les applications utilisées sur ces terminaux sont conçues avec les clients, à leur contact sur le terrain et développées ensuite en mode agile pour répondre aux mieux à leurs attentes et besoins. C’est là un point crucial pour répondre effectivement aux attentes et contraintes des clients et augmenter significativement le taux de satisfaction.

Pour décrire ce dispositif, Thierry utilise le concept de “symétrie des équipements”, qu’il emprunte à celui de “symétrie des attentions”initié par Benoît Meyronin et l’Académie du Service. Ce dernier principe postule que l’attention aux clients, qui est si souvent mise en avant dans les pratiques marketing, est d’autant plus efficace qu’elle passe au préalable ou en parallèle par l’attention portée au personnel. Bref, “prendre soin de ses clients, c’est d’abord prendre soin de ses équipes”. Cela fait évidemment référence aux principes mis en oeuvre par Vineet Nayar, le PDG de HCL, et expliqués dans son livre au titre explicite Les employés d’abord, les clients ensuite.

De ce principe, Thierry Spencer décline donc le concept de “symétrie des équipements”, qu’il définit comme le fait, en termes d’équipement digital, de “mettre les collaborateurs au niveau des clients [les mieux équipés] et permettre aux collaborateurs de mettre les clients [les moins bien équipés] à niveau”. La distinction entre ces deux types de clients (c’est moi qui ait précisé dans la citation précédente) me paraît particulièrement intéressante. Elle a évidemment un sens bien particulier à La Poste, mais elle mérite d’être réfléchie pour de nombreuses autres entreprises ou organisations. Elle contribue en tous cas à la satisfaction des clients à double titre : d’un côté, satisfaire le client exigent qui souhaite que l’entreprise ou la marque lui propose une expérience à la hauteur des capacités offertes par les technologies actuelles; de l’autre, satisfaire le client non équipé en le sensibilisant et en le familiarisant avec ces outils qu’il connaît mal.

L’autre point intéressant de cette approche me paraît être celui que j’ai justement évoqué dans mon précédent article sur ce que j’ai appelé des services et des interfaces BtoE&C, autrement dit, des services et des interfaces destinées aussi bien au personnel qu’aux clients, car destinés à être utilisés dans la relation client physique, en magasin notamment. Or, on a trop souvent eu tendance, jusqu’à présent, à concevoir de manière isolée et distincte les services et interfaces destinés aux clients d’un côté, qui avaient tendance à focaliser l’attention et les efforts en termes d’expérience utilisateur notamment, et les services et interfaces destinés aux employés de l’autre, qui sont souvent le parent pauvre de l’expérience utilisateur. Or, les principes de “symétrie des attentions” et de “symétrie des équipements” me paraissent justement la meilleure preuve de l’intérêt à développer des services et des interfaces en mode BtoE&C pour améliorer conjointement et par un cercle vertueux aussi bien la satisfaction des clients que celle des employés.

Évidemment, tous les contextes de la relation client ne se prêtent pas à cela. Mais avec l’avènement du digital retail et de la relation client mobile, le champ d’application de cette approche a de fortes chances de croître de manière impressionnante. C’est là où, comme je l’avais signalé dans un autre article, le rôle des personnels en magasin, ou plus largement de ceux impliqués dans la relation client, va avoir un impact considérable relativement à cette question. C’est ce que soulignent d’ailleurs plusieurs articles récents sur le sujet. Je citerai notamment l’interview que Julien Leblanc, responsable e-commerce chez Chausport, a accordé à L’Atelier BNP Paribas concernant l’installation de bornes iPad dans 5 magasins tests de l’enseigne. Dans cette interview, il souligne notamment que “l’aspect humain a constitué la principale difficulté et revêt en fait le principal enjeu” de la survenue du digital dans les magasins, bien plus que les questions techniques ou de design. Il souligne notamment les points suivants :

“Il a fallu convaincre et intégrer la force de vente dans le processus. En effet, la plupart des vendeurs étaient persuadés que la borne allait « plomber leur relation client ». Il a donc fallu engager de la formation ce qui n’est pas facile lorsque l’on est une petite structure. Former les vendeurs à l’usage de la borne est la nécessité première. Il faut ensuite intégrer celle-ci au scénario de vente et expliquer qu’elle peut être incluse dans les ventes additionnelles prisées des vendeurs. Enfin, il faut les former à lever les réticences des clients face à la tablette. Un dernier point est essentiel. Il faut offrir la possibilité au vendeur d’associer son badge à la vente provenant de la borne pour que celui-ci soit associé financièrement à ce nouveau type de vente.”

Et plus loin il précise :

“Sur les cinq magasins tests, ceux qui ont joué le jeu ont effectivement vu leurs ventes sensiblement progresser et l’un d’eux a véritablement cartonné. En fait, c’est l’humain qui est au centre de la réussite des magasins connectés.”

On le voit, les attentes comme les réticences, donc les facteurs de succès comme d’échec, peuvent venir aussi bien des clients que des vendeurs.

Je trouve ce témoignage tout à fait explicite de l’intérêt de mettre en oeuvre une approche par la “symétrie des attentions et des équipements”, qui est une approche que j’ai appelée ailleurs BtoE&C.

Cette approche conduit selon moi à changer la perspective de la démarche et ainsi à lui redonner plus d’efficacité en lui redonnant plus de sens. Ce changement de paradigme est d’ailleurs particulièrement bien exprimé par thierry Spencer lorsqu’il dit : “Il ne faut pas connecter le point de vente, il faut connecter la relation avec le client”.

Et c’est là où je trouve le point de vue de François Verron tout à fait intéressant. Selon lui, en effet, cette expérimentation de La Poste prend le contrepied de l’usage habituel que l’on a des appareils digitaux, qui est aussi un usage dans lequel on enferme trop souvent les stratégies de digital retail, à savoir un usage de l’individu seul devant son écran. Un usage qui correspondrait à l’intention de « connecter le point de vente » alors qu’il faut plutôt essayer de « connecter la relation avec le client ». Je cite François :

La poste « exploite les terminaux tactiles (tablettes et phablettes) pour sortir de la logique de guichet, rompre avec l’image de file d’attente et réinventer la notion d’accueil. Une application embarquée sur la tablette ou le smartphone de l’agent d’accueil permet d’engager une relation plus humaine, plus conviviale, car support de l’échange avec l’usager. Pour guider, conseiller et mieux vendre. »

Et il precise :

« Cette approche inverse la logique d’autonomisation de l’utilisateur dans son usage du digital, par exemple une borne en point de vente ou seul devant son desktop à la maison. Ici, l’interface c’est d’abord l’humain, équipé d’un outil numérique, et porteur de cette promesse : gagner du temps tout en gardant le face à face. On va avec cette initiative au-delà de l’aide à la vente : le numérique vise la revalorisation de l’agent postal comme vecteur de confiance dans le service public de proximité. »

Je trouve cette analyse remarquable pour exprimer que dans le contexte du shopping ou du service dans la vraie vie, le digital doit être au service de la relation entre un client et un vendeur (ou un agent) et non se substituer à elle. Dans cette initiative de La Poste, l’agent postal n’est pas un facteur (sans mauvais jeu de mots) comme un autre de réussite ou d’échec de la digitalisation du point de vente, c’est le digital qui se met au service de la relation nécessaire entre un usager et son agent. Il s’agit, comme le dit encore François, d’une « logique d’animation de lieu par le numérique (…) pour engager localement, réinventer la relation avec l’opérateur local, (…) avec le commerçant de proximité ».

D’une certaine manière, on est aux antipodes de la démarche de L’Oréal Paris dans son opération Intelligent Color Experience, dont je parlais dans mon précédent article. Dans ce cas, en effet, le dispositif reposait sur la digitalisation complète du conseil par la capacité du miroir à scanner les vêtements des passants et celle du moteur de recommandation à y associer des produits de maquillage. Dans ce contexte évidemment, il n’y avait plus besoin de conseiller de vente !

 

L’Oréal Paris Intelligent Color Experience

On a souvent tendance à cantonner le digital retail à la digitalisation des magasins. Mais le digital est là aussi pour sortir le point de vente du magasin et l’emmener dans la rue où la marque peut proposer des expériences inédites aux consommateurs, qu’il s’agisse d’expériences d’achat, d’usage ou de marque.

C’est ce qu’illustre parfaitement l’initiative actuelle de L’Oréal Paris, qui a installé dans une station du métro de New-York un dispositif digital inédit baptisé Intelligent Color experience.

Le dispositif L'Oréal Paris Intelligent Color Experience

Le dispositif L’Oréal Paris Intelligent Color Experience

Installé à la station Bryant Park depuis le 4 novembre et jusqu’au 30 décembre 2013, ce dispositif a été imaginé par l’agence R/GA et réalisé avec CBS Outdoor. Il s’agit d’un miroir interactif qui détecte les couleurs de vos vêtements, mesdames, quand vous vous positionnez devant lui. Il retranscrit alors votre silhouette à l’écran et vous suggère des produits de maquillage (fards à paupière, rouges à lèvre, vernis à ongle…), dont les couleurs peuvent être adaptées ou au contraire trancher (« match or clash ») selon votre choix. Vous pouvez ensuite les acheter directement dans un distributeur adjacent au miroir et doté d’un écran tactile.

Ce “nouveau concept de commerce déporté” (selon l’expression du blog OOh-TV) est diablement intéressant à plus d’un titre.

Tout d’abord, il illustre bien le propos de départ de ce billet selon lequel le digital retail est aussi une manière pour les enseignes ou les marques de sortir le point de vente du magasin, et sinon de multiplier frénétiquement et sans discernement les points de vente, du moins de les accroître de manière pertinente afin de mieux répondre aux nouveaux customer journey et d’augmenter les occasions d’achat au quotidien.

Et l’un des axes de développement d’une telle stratégie est ce qu’on appelle le wait marketing (un concept forgé par Diana Derval), à savoir l’utilisation des lieux et des moments où le consommateur est en situation d’attente, donc disponible pour une activité qui peut être utile ou distrayante. C’est notamment le cas des lieux d’attente dans les transports publics : arrêts de bus, stations de métro ou de tramway, gares, aéroports… Lieux qui ont par ailleurs l’immense avantage d’être des lieux d’intense fréquentation, ce qui permet de toucher un nombre considérable de personnes. Telle est la stratégie choisie par L’Oréal Paris pour cette opération. De nombreux autres exemples récents font d’ailleurs de cette stratégie une tendance forte du marketing digital. C’est le cas notamment des murs de commande digitaux tels ceux de Tesco dans le métro de Séoul, ceux de Rueducommerce dans plusieurs gares en France, ou encore ceux de Casino à Lyon.

Pour pouvoir se déporter dans ces lieux, la marque et son point de contact (ce peut être un point de vente, un dispositif expérienciel ou utile, ou un simple affichage) doivent savoir utiliser et respecter l’environnement : petits espaces, configuration des lieux, points de vue, ambiance sonore, flux des voyageurs… D’après les quelques photos que j’ai pu voir, cela semble tout particulièrement le cas du dispositif de L’Oréal Paris, qui est installé dans un kiosque étroit dans un couloir ou une salle du métro.

Autre point important : le dispositif n’a pas besoin de personnel de vente. On peut évidemment s’en plaindre en regrettant que ce soit une nouvelle étape dans la déshumanisation des relations commerciales (un avatar du e-commerce en quelque sorte). Je ne prendrai pas position sur ce point mais il est certain en tous cas que si le conseil et la recommandation d’achat peuvent se faire ici sans conseiller de vente, c’est bien parce que ce conseil et cette recommandation sont ici digitalisés. Car ce dispositif n’est pas un simple point de vente éphémère dépourvu de conseil et de recommandation ! C’est même tout l’inverse : c’est d’abord et avant tout une expérience de conseil et de recommandation digitalisés, associés évidemment à un dispositif d’achat ! Sur ce plan, l’opération se révèle aussi intéressante en ce qu’elle montre les capacités technologiques de recommandation de maquillage par détection des couleurs portées par la personne, que de simple opération de marketing reposant sur un pop-up store ! C’est d’ailleurs bien ce que laisse entendre le titre de l’opération. Et pour décrire le dispositif, les commentateurs parlent de “machine interactive”, “machine intelligente”, “beauty machine”, etc.

Sur ce point, l’utilisation d’un miroir digital est cruciale. J’ai déjà parlé des miroirs digitaux ici et , en distinguant notamment leur fonction de captation des images d’un côté et celle d’affichage de l’autre. En voici un parfait exemple avec, côté captation des images, la détection des couleurs, et côté affichage, la restitution de la silhouette de la personne.

Le miroir détecte les couleurs des vêtements et les restitue sur une silhouette.

Le miroir détecte les couleurs des vêtements et les restitue sur une silhouette.

Pour ce qui est de “l’intelligence”, le miroir utilise les progrès faits dans les dispositifs de détection des couleurs et de recommandation. Dans ce registre, on pense à l’application Sephora Color Profile qui permet à une vendeuse de scanner la peau d’une cliente et de lui recommander le fond de teint le mieux adapté.

Sephora Color Profile

Sephora Color Profile

Dernier point, l’opération joue également la carte de la viralité de deux manières :

  • naturellement tout d’abord, en misant sur le buzz créé directement dans le métro par les utilisatrices,
  • virtuellement ensuite en proposant à ces dernières de publier la photo de leur nouveau look sur Twitter avec le hashtag #bringyourbold.

Voilà donc une opération d’une grande richesse puisqu’il s’agit tout aussi bien :

  • d’une expérience de marque, à travers la digitalisation du conseil et de la recommandation
  • d’une expérience d’achat, puisque ce dernier est possible
  • et enfin d’une expérience virale

Face à face avec Facebook (Visites privées au temps du digital : épisode 2)

La manière dont les entreprises se dévoilent est évidemment lié à leur activité, d’où elles tirent une partie de leur identité. Puisque la mission de Google est de digitaliser le monde et d’organiser l’accès à toutes les informations disponibles, l’entreprise se dévoile de la même manière, à travers ses outils de digitalisation du réel. Chez Facebook, dont l’activité repose sur le dévoilement des individus et de leurs relations, c’est aussi surtout de cette manière, et via les technologies qui permettent cela, que l’entreprise se dévoile.

Le moins que l’on puisse dire, effectivement, c’est que Facebook ne poursuit pas le même rêve que Google de vouloir tout montrer et tout numériser autour d’elle. Je dis bien « autour d’elle » car évidemment, à l’intérieur, Google montre avec parcimonie, juste ce qu’il faut pour valoriser ses technologies tout en gardant ses secrets. Mais Facebook n’a pas les mêmes technologies à valoriser.

Pour comparer, prenons l’exemple des datacenters. Dans le précédent article, j’ai évoqué l’épisode du reportage photo, vidéo et Street View réalisé par Google fin 2012. Ce qui est étonnant, c’est que quelques jours plus tard, le même syndrome de “photogénie” a également touché Facebook, qui a fait réaliser un reportage photographique tout aussi esthétisant et tout aussi muet, du moins tel que nous le transmet Fubiz, car je n’ai pas trouvé la source officielle où ce reportage a été publié.

Ce qui apparaît clairement, c’est que Facebook n’est pas aussi à l’aise que Google dans ce registre de création d’images. Sans doute parce que ses technologies ne visent pas à digitaliser le monde physique. Là où il l’est bien plus en revanche, c’est dans sa capacité à montrer des individus et à les laisser raconter des histoires. Sans doute parce que c’est là où oeuvrent justement ses technologies. Ainsi, à la différence de Google, Facebook essaie de faire vivre ses datacenters et pour cela consacre aux principaux une page Facebook dédiée, où la vie sur place est racontée par les gens qui y vivent. Vous pouvez ainsi suivre la vie quotidienne du datacenter de Prineville, celle du datacenter de Forest City, celle du tout récent datacenter de Lulea, en Suède ou encore celle de celui encore en construction d’Altoona, dans l’Iowa.

La page Facebook du Datacenter de Prineville

La page Facebook du Datacenter de Prineville

Et comme par magie, avec le format des pages Facebook, ces sites et les gens qui y travaillent nous deviennent étrangement proches. Chaque site devient le lieu de nombreuses histoires, retracées en autant de photos. Et les datacenters eux-mêmes sont présentés comme des projets, des défis que Facebook relève ou a relevé. Des défis parfois très techniques, mais que Facebook essaie toujours de relier à une cause commune ou compréhensible, à laquelle on peut adhérer. C’est souvent le thème de l’économie d’énergie qui est soulevé. Car on sait que c’est justement la grande critique qui est faite à ces datacenters. Et c’est donc justement pourquoi leurs propriétaires, tels Google dont je parlais dans le précédent article, ressentent la nécessité de plus de transparence sur ces sujets.

Ainsi, sur la page du datacenter de Prineville, Facebook a publié une visite guidée en vidéo par le responsable de ses datacenters. Sur celle de Forest City, on trouve également une vidéo de présentation du site et du projet. Une vidéo représentative du storytelling avec lequel Facebook entend présenter ces projets. Sur celui de Lulea par contre, Facebook a innové en publiant une vidéo Instagram (un service qui appartient à Facebook). Une page dédiée au datacenter existe d’ailleurs sur Instagram. Elle est cependant bien pauvre en contenus…

Bref, ce que Facebook semble vouloir montrer dans toutes ces pages et tous ces contenus, ce sont des histoires, des individus et des projets. Bref, humaniser son travail et nous le rendre plus proche.

Ainsi en va-t-il d’ailleurs pour tout, chez Facebook : la marque a en effet créé la page Facebook Design pour que le public y découvre et suive le travail de ses équipes de conception, la page Facebook Engineering pour suivre les équipes d’ingénieurs et développeurs, la page Facebook Seattle, pour suivre la vie du bureau de Seattle, etc. etc.

La page Facebook qui permet de suivre la vie du bureau Facebook de Seattle.

La page Facebook qui permet de suivre la vie du bureau Facebook de Seattle.

Bien sûr, la marque laisse aussi les photographes et les médias prendre des clichés de ses locaux (Voyez par exemple ceux visibles sur le site Office snapshots ou ce reportage de Business Insider sur les locaux de Facebook à New-York), mais elle ne communique pas dessus comme le fait Google. Du moins ne les met-elle pas en scène de la même manière. Tout juste laisse-t-elle filtrer des photos de ce moment, assez bluffant il est vrai, où Frank Gehry et Marck Zuckerberg sont réunis autour de la maquette des futurs locaux de l’entreprise, conçus par l’architecte. Mais la scène ne se passe même pas dans les locaux de Facebook. Non, Facebook est beaucoup plus attentif à mettre en avant ses réussites aux classements Glass Door des Best places to work (3ème en 2012 et 1er en 2013), comme on peut le voir dans ces vidéos réalisées par Glass Door… :

… ou dans celles diffusées par Facebook sur sa page Careers ou ailleurs, pour expliquer aux candidats à l’embauche ce que c’est que de travailler chez Facebook…

…ou encore dans celles réalisées avec Make IT in Ireland où les employés du bureau de Dublin présentent leur expérience de travail ou encore ce que représente la méthode créative « The hack » (issue de ce que Mark Zuckerberg, dans sa lettre aux investisseurs avant son entrée en bourse en 2012 avait appelé « The Hacker Way »).

Et si ce n’est pas Facebook lui même qui fait tout cela, ce sont les médias qui s’en emparent. Ainsi, en 2011, la chaîne MTV a réalisé un documentaire en 4 épisodes, intitulé Diary of Facebook.

Une image teaser du documentaire "Diary of Facebook" de MTV

Une image teaser du documentaire « Diary of Facebook » de MTV

Pour la première fois, Facebook ouvrait ses portes aux caméras de télévision. Et Mark Zuckerberg expliquait : « Chez Facebook, on a l’esprit très ouvert. Notre objectif est d’offrir aux utilisateurs la possibilité d’échanger un maximum d’infos avec leurs amis et leurs proches. On passe notre temps à essayer de connecter les gens entre eux, donc… au bureau, on applique le même principe ».

Bon, je ne suis pas sur place pour en juger, mais c’est en tous cas clairement ce focus sur les individus qu’ils mettent en avant dans leur communication… Et d’ailleurs aussi bien en com interne qu’en com externe.

Ils n’hésitent d’ailleurs pas à incarner leur nom à outrance en répétant sans cesse la même figure visuelle de la mosaïque de visages. En com externe, on la retrouve dans la campagne One Billion means, ou encore dans le visuel ci-dessous, destiné à remercier les investisseurs après l’introduction en bourse.

Affiche de remerciement des actionnaires après l'introduction en bourse

Affiche de remerciement des actionnaires après l’introduction en bourse

Mais c’est aussi évident dans la communication interne. J’en veux pour preuve le poster ci-dessous, présent dans les bureaux de Menlo Park et repris dans un couloir du datacenter de Lulea. Ce poster a été réalisé à partir des photos des profils Facebook de tous les employés de la société à la date où le poster a été créé.

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Sources des photos : Catherine HallJeff ChiuSimon Dawson – Susanne Lindholm.

Pour l’anecdote, mais elle me paraît significative, lorsque les salariés de Google UK ont réalisé un poster similaire de leur logo sur un mur de leurs locaux à Londres, ils ne l’ont pas fait avec des photos de portraits de salariés, mais avec des photos de paysages d’Angleterre (Vous pouvez voir une photo de ce poster et une vidéo de sa réalisation sur cette page). Le régime visuel de Google est bien tourné vers notre environnement, tandis que celui de Facebook est tourné vers les individus et leur visage.

Il n’y a donc rien d’étonnant, finalement, à ce Facebook laisse Brandon Stanton, le photographe de l’excellentissime site Humans of New-York, faire quelques photos de ses salariés et les publier sur sa propre page Facebook. C’est dans la droite ligne de toute leur stratégie de dévoilement…

Scénarios et impacts de la digitalisation des miroirs dans les magasins connectés

Dans mon précédent article, j’ai évoqué quelques exemples d’utilisation de miroirs digitaux dans des magasins. Dans cet article, je vous propose une rapide synthèse des différents scénarios de digitalisation de ces miroirs.

On peut résumer comme suit, au jour d’aujourd’hui, les différents scénarios de digitalisation de l’objet miroir :

  • miroir utilisé comme écran :
    • soit à titre de simple interface d’affichage :
      • Affichage de l’image du monde réel devant lui (fonction de miroir classique)
      • Affichage d’images en réalité augmentée (ex : Uniqlo)
      • Affichage d’images diverses (par ex. publicité ou écran de transition)
    • soit à titre d’interface mixte commande/affichage (ex : Valley Girl, Morgan)
      • Affichage
        • Idem ci-dessus
      • Commande
        • par boutons physiques
        • par saisie tactile (ex. Pinkett)
        • via tablette adjacente (ex : Uniqlo)
  • miroir utilisé comme appareil de capture d’image :
    • avec une caméra ou un appareil photo intégré au miroir (tous)
    • avec des capteurs intégrés au miroir (ex : Uniqlo)
  • miroir utilisé comme appareil de communication connecté, pour envoyer-recevoir des données, messages, images, etc.
    • directement (ex : Morgan, Sportsgirl, Valley Girl)
    • via tablette connectée (ex : Uniqlo)
  • miroir utilisé comme appareil de consultation :
    • Catalogue (ex : Sportsgirl, Valley Girl)
    • Avis des clients
    • Contenu de marque

Ce résumé montre à quel point la définition de ce qu’on entend par “miroir interactif” n’est pas évidente aujourd’hui. Et cela risque de se complexifier encore plus par la suite. En effet, alors que la définition d’un miroir analogique est assez simple, et que les techniques qui permettent d’en construire sont assez bien identifiées et simples également, il en va tout autrement de cet “objet en cours de constitution” qu’est ce qu’on appelle aujourd’hui un “miroir digital”. Derrière ce terme, se cachent en effet différentes fonctionnalités et différentes technologies. Puisque nous venons de faire un rapide panorama des principales fonctionnalités mises en oeuvre à ce jour, voyons maintenant ce qu’il en est des technologies et des questions qu’elles posent.

Quelle technologie ?

Comme cela vient d’être suggéré, il existe aujourd’hui différentes technologies utilisées dans ces “objets en cours de constitution” qu’on appelle “miroirs digitaux”. Ces technologies peuvent être inventoriées en correspondance avec les fonctions qu’elles permettent :

  1. Technologies utilisées pour que le miroir remplisse sa fonction d’écran (interface d’affichage) réfléchissant l’image du monde réel (miroir au sens classique) :
    • miroir classique, “réel”, analogique
    • image vidéo captée par une caméra et restituée sur un écran d’affichage
  2. Technologies utilisées pour que le miroir remplisse sa fonction d’écran (interface d’affichage) affichant des informations qui s’ajoutent au monde réel (réalité augmentée) :
    • réalité augmentée
  3. Technologies utilisées pour que le miroir remplisse une fonction d’interface de commande :
    • interface tactile sur la surface du miroir
    • appareil de commande adjacent (tablette tactile, clavier de commande…)
  4. Technologies utilisées pour que le miroir remplisse la fonction d’appareil de capture d’images :
    • caméra ou appareil photo intégrés au miroir
    • capteurs intégrés au miroir (ex. : Kinect)
  5. Technologies utilisées pour que le miroir remplisse la fonction d’appareil de communication connecté :
    • connection directe à internet
    • connection à tablette connectée à internet

Miroir “réel” ou simili miroir ?

L’alternative indiquée point 1 ci-dessus entre les différentes technologies utilisées pour que le miroir remplisse sa fonction d’écran réfléchissant l’image du monde réel est une alternative très forte : le miroir interactif conserve-t-il un miroir classique, “réel”, analogique, ou se contente-t-il d’être une image vidéo captée par une caméra ? Clairement, le comportement des deux technologies n’est pas du tout le même. L’une des principales différences me paraît être l’angle de “vue” : pour le miroir analogique, il correspond à une demi-sphère dont la surface du miroir coïncide avec le fond plat, pour le miroir-vidéo, il se limite à l’angle de vue de la caméra, qui est le plus souvent beaucoup plus réduit. Il y a là une différence fondamentale. L’autre différence fondamentale est qu’aux yeux des utilisateurs l’image analogique d’un miroir classique ne triche pas, alors que celle d’une image vidéo (donc perçue comme “artificielle” ou “reconstruite”) peut tricher.

L’autre différence est la performance de l’image en termes de précision et d’immédiateté de la restitution visuelle. Ces deux points peuvent s’améliorer via les progrès technologiques, au point de singer les performances d’un miroir classique de telle sorte que la différence soit imperceptible pour l’utilisateur.

Un bon exemple du fait qu’il ne faut pas se méprendre sur l’emploi du terme “miroir interactif” est le dispositif installé par Prada dans l’un de ses magasins de New-York. Intitulé Digital Mirrors, ce dispositif est cependant clairement une animation artistico-ludique et n’a pas grand chose à voir avec les miroirs interactifs dont je parle dans cet article et le précédent. Voir la vidéo ci-dessous :

Le sens et l’impact de la réalité augmentée

Un autre point important est l’ajout ou non d’une fonction de réalité augmentée. Cette fonctionnalité est clairement l’un des grands enjeux des miroirs interactifs. Elle peut avoir un impact considérable sur deux des trois enjeux clés cités au début du précédent article, à savoir :

  • renouveler, améliorer, modifier, “augmenter” l’expérience client en magasin, dans un but d’utilité (aide à la vente) ou de plaisir (ludification, poétisation et autres réenchantements de l’acte d’achat)
  • apporter un surplus d’informations ou une plus grande pertinence de celle-ci, à l’utilisateur ou à la marque.

Concernant le premier enjeu, la réalité augmentée nous ramène au rôle du miroir dans l’acte d’achat. C’est un objet lié à l’acte d’essayage, qui projette l’acheteur dans l’usage futur du produit. Cet acte d’essayage est déterminant dans la mesure où il fait le lien entre :

  • le mode de relation que nous avons avec les objets que nous ne possédons pas encore et que nous désirons, à savoir une relation aux signes attachés à cet objet (signes créés par la publicité, par la société, par nos proches, par les médias…),
  • et le mode de relation que nous avons aux objets que nous possédons, à savoir une relation fondée sur l’usage et la représentation.

L’essayage est ce moment où “un bout d’usage” m’est accordé fugacement avant même que je possède l’objet. Comme ce moment est fugace, l’essai est souvent un moment un peu stressant : “Est-ce que je fais bien de faire cet achat ? Quel modèle choisir ?” C’est là où les fonctions de socialisation de l’essayage sont primordiales, car elles permettent de déstresser et de mettre en relation les signes sociaux associés à cet objet que nous ne possédons pas encore (l’avis de nos proches en général) et l’usage que certains peuvent déjà en avoir (l’avis de nos proches qui possèdent déjà l’objet). Mais c’est là aussi où la réalité augmentée est importante également puisqu’elle nous aide à nous projeter dans l’usage futur en rendant l’image plus concrète et surtout personnalisée, et elle nous aide à faire notre choix parmi toutes les possibilités qui nous sont offertes.

Comme c’est un sujet vaste et important, j’aurai l’occasion de revenir ultérieurement sur l’importance de l’acte d’essayage et les enjeux de sa digitalisation.