Eric Seulliet : « L’open innovation se professionnalise dans les entreprises. Les labs d’innovation en sont l’illustration. »

Mardi prochain, 17 novembre, aura lieu la deuxième édition de l’Innovation Ecosystem Agora (IEA), au Pôle Léonard de Vinci de La Défense (Paris). Cette édition sera dédiée aux laboratoires d’innovation d’entreprises, les fameux Innovation Labs. J’ai rencontré récemment Eric Seulliet, l’organisateur de l’événement, qui a bien voulu m’accorder une interview sur cet événement.

Eric Seulliet

Eric Seulliet

Bonjour Eric. Peux-tu te présenter rapidement : ton parcours et tes activités actuelles ?

Je travaille dans l’innovation depuis une quinzaine d’années, après avoir démarré dans le marketing. Il y a 10 ans, j’ai créé un think tank, La Fabrique du futur, qui travaille sur tout ce qui est co-innovation, co-design, innovation collaborative, etc. C’est en vogue aujourd’hui, mais quand on a commencé, on était dans l’évangélisation. L’idée clé, c’est : comment co-créer ensemble ? En 2008, La Fabrique du Futur a été labellisée living lab européen. On fait partie du réseau ENoLL (European Network of Living Labs). En 2012, on a créé France Living Labs, le réseau français des livings labs, dont je suis vice-président. Il y a 2 ans, j’ai lancé le DIL (Discovery Innovation Lab), qui a vocation à être un do-tank (en complément de l’aspect think tank de La Fabrique du Futur), pour accompagner les entreprises, les grands groupes ou les startups dans leurs démarches d’innovation, depuis la phase de veille, d’idéation, puis de prototypage et d’expérimentation, jusqu’à la mise sur le marché (1).

En 2014, tu as créé l’Innovation Ecosystem Agora (IEA). Peux-tu nous décrire cet événement ?

J’ai fait le constat qu’il y avait beaucoup de dispositifs d’innovation et d’entrepreneuriat qui émergeaient partout : living labs, fab labs, incubateurs, accélérateurs, techshops, etc. Chaque semaine, il y en avait un nouveau. Le problème, c’est que ces labs se créaient souvent en silos, en s’ignorant, voire en concurrence plutôt qu’en coopération. Or, un lab isolé n’a pas grand sens en soi. Ces dispositifs doivent s’interconnecter, être reliés en écosystèmes. Et être multifacettes, polymorphes ! De là est née l’Innovation Ecosystem Agora : une journée de conférences et d’échanges pour que tous les acteurs de l’innovation se rencontrent, fassent connaissance et échangent entre eux.

Sur la scène de l'IEA 2014.

Sur la scène de l’IEA 2014.

Le 17 novembre prochain, aura lieu l’édition 2015. Peux-tu nous la présenter ?

Alors que l’édition 2014 portait sur tous les écosystèmes d’innovation, cette édition 2015 se focalise sur les labs d’innovation. On a constaté en effet que l’année 2014-2015 avait vu la création de multiples labs d’innovation dans les grands groupes. On a donc décidé d’en faire le sujet de l’édition 2015. Par ailleurs, on a initié une étude sur le sujet. D’autres organismes l’ont fait également. On les a donc invités à présenter les résultats de leurs études. La journée commencera par une table ronde qui va poser la problématique globale des labs d’innovation. On va dresser un panorama des labs d’innovation en France (et également dans le monde, grâce à une étude réalisée par Capgemini sur ce sujet). Il y aura ensuite des ateliers pour creuser des thèmes particuliers : outils et méthodes, les lieux des labs, les talents et compétences nécessaires, etc. Enfin, on terminera par une plénière qui restituera les résultats des ateliers. Il y aura aussi une session de « Labs speed meetings » pour que les acteurs des labs et leurs partenaires se rencontrent.

Dans les allées de l'IEA 2014

Dans les allées de l’IEA 2014

A l’occasion de cet événement, le DIL va présenter les résultats d’une étude que vous menez depuis de longs mois sur les nouvelles formes d’innovation ouverte (dont les labs d’innovation font partie). Peux-tu nous présenter les principaux enseignements de cette étude ?

Je dirai que l’open innovation commence à s’organiser dans les entreprises. Alors qu’auparavant ces démarches donnaient lieu à des initiatives très foisonnantes et assez dispersées, actuellement, l’open innovation d’une certaine manière se professionnalise. Les labs sont justement l’illustration d’une open innovation davantage organisée. Les lieux sont conçus spécifiquement pour favoriser la collaboration et la créativité, ils accueillent des équipements spécifiques, on y expérimente des méthodes et des outils avancés, le management dans ces labs est lui-même innovant, on y est attentif à la création de valeur que ces dispositifs génèrent…

Selon toi, comment évoluent les laboratoires d’innovation d’entreprise dans le contexte de la transformation digitale de ces dernières ? Jouent-ils un rôle de plus en plus important dans ce contexte ?

Oui, c’est certain. D’une part, les labs contribuent à cette transformation digitale car ils s’appuient beaucoup sur le digital, utilisent des plateformes virtuelles pour aider à la co-création, à la co-conception… Un domaine en fort développement sera sans conteste celui de la réalité virtuelle et de la 3D. Ces technologies qui peuvent servir à faire du prototypage, de la simulation de situations et comportements seront sans nul doute au cœur d’une nouvelle génération de labs d’innovation et fablabs, plus avancés et plus connectés. De par leur effet d’exemplarité et d’entrainement, ces labs high tech contribueront bien évidemment à la transformation digitale des composantes plus traditionnelles des organisations.

J’ai l’impression que les labs d’innovation d’entreprise peuvent prendre de nombreuses configurations. Pourrais-tu dresser une typologie des différents types de labs d’innovation ? ou nous indiquer des tendances ?

Dans le cadre de l’étude, on a fait un mapping des labs. Derrière le mot « lab » on peut mettre beaucoup de choses : un fablab interne, un incubateur, une plateforme de co-design, un plateau de créativité… On peut aussi les classer suivant les objectifs qu’ils poursuivent : tantôt servir les objectifs du core business en optimisant l’innovation dans l’entreprise, tantôt explorer de nouveaux domaines et faire de l’innovation de rupture. Il y a aussi des labs davantage tournés vers l’interne, pour par exemple acculturer les employés à l’innovation et développer leur côté entrepreneurial et créatif.

En quoi différent-ils des cellules de R&D ?

La R&D est en amont. Tandis que labs sont plus tournés vers l’innovation et ses débouchés concrets sur les marchés. Ils agissent aussi plus dans un esprit d’open innovation au lieu d’être fermés dans l’entreprise. L’idée clé, c’est qu’ils font de l’innovation tournée vers les usages et les usagers et pas de la recherche technologique pure.

J’imagine que tu dois bien connaître un certain nombre d’entre eux. Quels sont ceux qui t’impressionnent le plus ? Aurais-tu des exemples de labs d’innovation dont tu trouves la démarche et les résultats particulièrement intéressants ?

De manière assez subjective, j’aime bien la démarche du i-Lab d’Air Liquide. Il a un côté polymorphe (fablab, relation start-up, etc.) et me paraît assez mature. En ce sens, il est assez exemplaire.

Il y a aussi des initiatives très intéressantes chez Leroy-Merlin avec leur Techshop, chez Dassault Systèmes avec le 3D User Experience Lab ou encore Alive, le nouvel environnement dédié à l’innovation de Décathlon.

Dans les locaux d'Alive, le Lab d'innovation de Decathlon

Dans les locaux d’Alive, le Lab d’innovation de Decathlon

Les labs d’innovation sont-ils réservés aux grandes entreprises ? Peut-on en créer et en animer dans une PME ou une ETI ?

Pour les ETI, c’est évident ! Thuasne est un bon exemple d’ETI qui vient de créer un lab. Ils devraient d’ailleurs être présents le 17 nov. à l’IEA. Concernant les PME, elles n’ont ni les mêmes besoins ni les mêmes moyens que les ETI ou les grands groupes. Une PME est par exemple plus en contact avec le terrain, dont elle se nourrit pour innover. Elle peut aussi utiliser d’autres solutions, tels que des labs externalisés, par exemple des fablabs indépendants ou des techshops comme Usine io. Il y a aussi des sociétés comme Axandus, qui mettent leurs capacités de prototypage industriel à la disposition des PME et des startups. Il y a aussi des pôles de compétitivité qui créent des labs. Par exemple, le pôle de compétitivité des industries du commerce à Lille a créé le SiLab (Shopping Innovation Lab), pour inventer le commerce du futur. Il y a aussi des universités qui en créent. Des collectivités territoriales également. Bref, tout un écosystème sur lequel les PME peuvent s’appuyer.

Quels conseils donnerais-tu à une entreprise qui voudrait créer un lab d’innovation ?

Le plus important c’est de savoir pourquoi on le crée. Il faut avoir des idées claires sur la stratégie et ne pas simplement céder à une tendance de mode. Manifestement certains labs se sont créés avant tout pour des raisons de communication. Il faut aussi réfléchir aux moyens à mobiliser pour les créer, car il y a une vraie exigence de moyens. On peut cependant mutualiser ces moyens : il faut alors réfléchir avec qui et comment.

Un lab d’innovation doit-il être isolé du reste de l’entreprise ou impliquer tout le monde ?

En fait, les 2 à la fois ! D’une part, il faut une équipe porteuse du lab, avec un leader très impliqué. Le profil de ces managers de labs est très important. Ce sont des profils souvent atypiques de gens qui pratiquent la transversalité. Et qui sont créatifs. D’autre part, il ne faut pas que le lab soit un électron totalement libre. Il doit être autonome mais pas complètement indépendant, sinon il ne profitera pas au reste de l’organisation. Il faut donc créer des passerelles avec le reste des métiers. Les labs peuvent aussi expérimenter de nouvelles façons de manager dans les entreprises, par exemple les démarches agiles dans un esprit startup. Donc, ça peut aussi impacter positivement le reste de l’organisation et contribuer à l’innovation managériale. C’est un objectif à poursuivre.

Comment vois-tu l’évolution de l’IEA dans les années à venir ?

Au-delà d’être un événement ponctuel, il est prévu que l’IEA devienne un outil permanent au service des labs d’innovation. Une plateforme de ressources et d’échanges, d’information, de bonnes pratiques, etc. J’y travaille !

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(1) Eric Seulliet est également co-auteur du livre Fabriquer le futur 2, L’imaginaire au service de l’innovation.

Yvon Moysan : « Les assureurs peuvent multiplier les points de contact en faisant de la prévention connectée ».

Yvon MOYSAN - Colour

Yvon Moysan est président fondateur de Saint Germain Consulting et Lecturer Digital Marketing à l’IESEG School of Management. J’ai eu l’occasion d’échanger avec lui pour la première fois suite à un article de ce blog dans lequel je le citais. Nous nous sommes ensuite croisés lors d’une conférence organisée par TCS, mon employeur, sur la transformation digitale de l’assurance. Je lui ai alors demandé s’il était d’accord pour que je l’interviewe pour ce blog. Il a immédiatement accepté. Je l’en remercie vivement ! L’interview a été réalisée au début de l’été. J’ai laissé passé les vacances scolaires. Et aujourd’hui, jour de rentrée : je la publie ! C’est la première interview que je publie sur ce blog, mais j’avoue que l’exercice m’a beaucoup plu et je suis assez tenté de renouveler l’expérience très prochaînement ! J’ai plusieurs noms en tête. Nous verrons bien ce que l’avenir nous réserve, mais c’est peut-être le début d’une nouvelle catégorie d’articles dans ce blog. Dans l’immédiat, place à cette première interview, pour laquelle je tiens encore une fois à remercier Yvon Moysan.

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Bonjour Yvon. Peux-tu te présenter rapidement : quel est ton parcours et quelles sont tes activités actuelles ?

Bien sûr ! Je travaille dans le digital dans le secteur Banque-Assurance depuis 2000. J’ai démarré chez Banque Directe, la filiale 100% internet du Groupe BNP PARIBAS, qui est devenue ensuite AXA Banque. Je m’occupais du e-business. J’ai ensuite rejoint HSBC France pour m’occuper du e-business sur le marché BtoB. Puis, j’ai rejoint le GIE AXA, en 2009, pour travailler sur le nouveau modèle de l’entreprise : le multi-accès. L’idée était de passer d’un modèle classique centré sur l’agent et le courtier à un modèle qui intégrait tous les canaux pour tous les pays dans le monde. Puis, j’ai rejoint le conseil sur des missions de stratégie de digital pour Société Générale et BPCE avant de créer ma propre structure : Saint Germain Consulting. En parallèle, j’ai commencé à donner des cours en université et grandes écoles. En octobre 2014, j’ai intégré l’IESEG comme enseignant en marketing, tout en continuant mes activités de consultant spécialisé dans le marketing digital du secteur Banque-Assurance. D’ailleurs, au sein de l’IESEG, j’essaie de faire la liaison entre les deux mondes, celui de l’entreprise et celui de l’école. On développe par exemple la recherche appliquée, notamment auprès des banquiers et assureurs, sur le modèle de ce qui se fait aux Etats-Unis. Récemment, nous avons organisé deux conférences sur le Big Data et le digital dans la banque-assurance à l’horizon 2020 (1). On a également créé une Chaire sur le Big Data et le digital banking avec le Crédit Agricole Nord de la France. Et une autre sur le commerce digital avec Leroy-Merlin. C’est un modèle gagnant-gagnant : les entreprises fournissent des datas et les professeurs peuvent résoudre les problématiques de l’entreprise tout en publiant dans des revues académiques.

Tu prépares une thèse concernant l’impact des objets connectés sur le comportement des consommateurs (2). Peux-tu nous en dire un mot ?

Je ne peux pas en dire trop pour l’instant car la thèse est confidentielle à ce stade. Mais je travaille avec une entreprise qui me fournit des données à partir desquelles j’essaie effectivement de comprendre l’impact de l’usage des objets connectés sur le comportement quotidien des consommateurs. Quelles sont les données qui ont un impact ? Est-ce que le fait de partager ses données avec ses amis sur les réseaux sociaux influence les comportements ? Et si oui, comment ? Est-ce que le fait d’avoir des notifications push et des alertes a également une influence ? Et si oui, laquelle ? Même question pour les dashboards : influencent-ils ou pas les utilisateurs ? Et si oui, comment ? La thèse devrait être soutenue dans 3 ans. L’entreprise qui me fournit les données n’appartient pas au secteur banque assurance, donc la thèse ne concerne pas spécifiquement ce secteur.

J’aimerais quand même revenir sur ce secteur que tu connais bien. Dans un article récent de La Revue du Digital, tu expliquais que « dans l’assurance santé, il semble qu’il vaille mieux proposer des avantages commerciaux au client dont le comportement est responsable plutôt que de réduire le tarif de sa prime, si on veut le séduire.” Peux-tu nous expliquer cela ?

C’est le principe de l’assurance à l’usage, qui a démarré dans l’assurance auto avec les offres « Pay as you drive » ou « Pay how you drive ». Aux Etats-Unis, l’assureur Aetna a essayé de dupliquer ça dans l’assurance santé. Or, avec ce modèle, on n’a plus affaire à une entreprise d’assurance mais à une entreprise de datas. On va donc « tracker » l’activité des assurés ainsi que les données du dossier médical du patient, et on va dire que plus ces derniers ont une activité physique, moins on va les faire payer. Le cabinet Forrester a analysé cette mécanique et a constaté que les assurés ne sont pas encore prêts à partager leurs données de santé. Ils sont prêts sur l’auto mais pas sur la santé. Aetna a essayé de développer ce modèle sur le BtoC puis sur le BtoB, mais ça n’a pas été performant. Ils ont fermé la plateforme au bout de deux ans.

A l’inverse, le modèle de l’assureur sud-africain Discovery, à travers son offre Discovery Vitality, a eu beaucoup plus de succès : il a été exporté dans plusieurs pays. En Europe, Generali vient de signer avec eux pour l’importer dans 4 pays pilotes. Ce dispositif fait plus penser à un programme de fidélité : plus on utilise son tracker d’activité ou plus on fait des visites chez son médecin, plus on gagne des points ! Ce qui permet ensuite de gagner des réductions pour l’achat de produits ou de services en lien avec la santé, par exemple dans des supermarchés bio, des magasins de sport, des voyages, de la presse, etc. Ce programme marche très bien. En réalité, il a été créé chez Discovery en 1997, bien avant les objets connectés ! Au départ, c’était un programme de fidélité classique, qu’ils ont ensuite adapté aux objets connectés avec beaucoup de succès. Ils le mettent d’ailleurs à jour tous les ans.

Le programme Vitality, de l'assureur sud africain Discovery

Le programme Vitality, de l’assureur sud africain Discovery

Cette adaptation d’un programme déjà ancien n’est-elle pas la raison de leur succès ? Serait-il possible aujourd’hui de créer un tel programme ex-nihilo ?

Oui, je le pense ! Plus qu’à la reprise d’un programme existant, ce succès est réellement dû à la mécanique vertueuse issue du partenariat avec les différentes enseignes engagées dans ce programme. Il y a d’ailleurs des exemples de programmes similaires qui naissent aujourd’hui. C’est le cas de l’offre créée par la start-up américaine Oscar. Ce pure player est parti de rien pour créer un programme de prévention reposant sur l’usage d’un bracelet connecté qui permet de gagner des points, transformés ensuite en bons d’achats Amazon. Ils ont démarré avec 17 000 clients à New-York et « s’exportent » désormais dans d’autres états américains (3).

Oscar invite ses clients à utiliser un bracelet connecté.

Oscar invite ses clients à utiliser un bracelet connecté.

Comment analyses-tu ces différences de réussite ?

Selon moi, c’est lié à l’usage des données. Oscar et Discovery ne jouent pas tant sur les données médicales individuelles que sur les données d’activité. D’un point de vue médical, ils utilisent des études génériques. Et la data individuelle sert pour la mécanique du programme plus que pour connaître la personne. Chez Oscar et Discovery, le partage de la donnée est masqué ou n’a pas lieu. Alors que le partage est au cœur de l’offre d’Aetna. Mais aujourd’hui, les clients ne sont pas prêts à cela.

On ne cherche donc pas encore à mieux connaitre la personne ?

Aujourd’hui non, pas à ce stade. Si on regarde Aetna, le changement demandé aux assurés est trop brutal. Les études montrent qu’ils sont prêt à partager des données de santé de leurs proches (père, mère, etc.) pour être notamment alertés en cas de problème mais pas les leurs !

On constate aussi des différences entre le partage à son médecin et à son assureur, non ?

Oui, très clairement, il y a 3 niveaux : partager à son médecin personnel, les gens sont assez enclin à le faire; partager au corps médical en général, éventuellement ; mais partager à son assureur, très peu de gens sont d’accord. Le lien assureur-assuré n’est pas encore assez fort.

Les gens n’ont pas confiance ?

Sans doute. Ils craignent que leurs données soient utilisées pour un modèle commercial.

Tu as cité des exemples issus du monde anglo-saxon. Y a-t-il des initiatives en France ?

Il y a quelques pilotes. AXA a fait un test en proposant un traker d’activité Withings aux premiers acheteurs de son offre Modulango. A partir de 7000 pas par jour mesurés par le capteur, les clients recevaient un bon d’achat de 50 euros pour de la médecine douce. On n’a pas de chiffres officiels sur cette initiative. Il s’agit pour AXA de communiquer, de se positionner et d’apprendre.

Le fonctionnement du programme Axa Modulango Withings

Le fonctionnement du programme Axa Modulango Withings

Il y a aussi des initiatives dans d’autres pays. En Russie, Alfa Bank a associé un tracker fitness avec un compte d’épargne. Plus le client marche, plus il épargne ! Il paramètre le montant à transférer par mètre parcouru. Apparemment, les clients qui ont ce service marchent 1,5 fois plus que les autres et épargnent 2 fois plus !! Le dispositif fonctionne avec une appli mobile connectée à des bracelets Fitbit ou Jawbone. Les clients bénéficient au départ d’un taux préférentiel (6%). Apparemment, les résultats sont encourageants.

Le programme Activity, de Alfa Bank

Le programme Activity, de Alfa Bank

D’après toi, quels sont les facteurs qui impactent le plus les changements de comportement des consommateurs ? Est-ce l’objet lui-même (ses caractéristiques techniques, fonctionnelles et design) ou le programme logiciel et comportemental associé ou encore l’accompagnement humain ?

Les trois leviers ont un impact.

Concernant le premier, les Google Glass sont un très bon exemple d’une accumulation de problèmes (phénomène d’addiction, alignement des yeux, protection vie privée, risque cancer cerveau, look…) qui ont occasionné une réflexion sur une nouvelle version.

Le deuxième levier est très vrai aussi. C’est ce que je disais tout à l’heure sur les offres santé. L’efficacité diffère selon la manière dont le fournisseur du service ou le client exploitent les données. Si le programme n’est pas « intelligent », c’est-à-dire si le client n’est pas capable d‘en tirer quoi que ce soit pour adapter son comportement, ça ne sert à rien. Donc, il faut permettre d’exploiter les données.

Mais selon moi la couche conseil est peut-être la plus importante, avec le rôle du coach notamment. Par exemple, un conseiller patrimonial.

Concernant le premier point, les objets connectés sont-ils fiables aujourd’hui, notamment dans leurs mesures ?

C’est variable. La CPAM se pose actuellement ce genre de question. Le jour où quelqu’un pourra dire de manière sûre « les objets connectés sont efficaces », la CPAM pourra peut-être prendre en compte leur remboursement selon qu’ils sont efficaces ou empêchent de tomber malade. Mais on n’en est pas encore là ! Il y a encore de vraies problématiques de fiabilité selon la CPAM et l’ARS. Même si ça n’est pas vrai pour tous les objets connectés.

On pourrait créer une norme ou un label à appliquer sur ces objets ?

Oui, certainement. C’est très intéressant. Ça pourrait être le rôle de ces entités étatiques de créer cela, sur le modèle de ce qui doit exister pour les appareils médicaux sans doute (je ne suis pas spécialiste).

Concernant le rôle des coaches, est-ce qu’il n’y a pas là l’opportunité de changer complètement le métier de coach, voire de le créer ?

Pour moi, c’est même ce qu’il y a de plus révolutionnaire pour un métier comme celui de l’assureur. Désormais, il ne peut plus se contenter de gagner des souscriptions et de gérer des sinistres. Il doit multiplier les points de contact en faisant de la prévention, et notamment de la prévention connectée. On pourrait avoir quelque chose de similaire à ce que les banques ont pu constater lorsqu’elles ont mis en place leur stratégie multicanale.

Je connais peu d’exemples de mise en œuvre de ce type de démarche. Dans leur digitalisation, les assureurs restent encore dans une logique d’actuariat qui consiste à  récupérer des datas pour la cotation, ce qui leur permet d’être sur des modèles mouvants, voire même en rupture. Mais à mon sens, ils ratent quelque chose d’intéressant…et peut être trop simple pour eux… Pourtant, dans l’assurance auto, il y a eu une évolution du Pay as you drive quantitatif vers le Pay how you drive plus qualitatif, ainsi que l’ajout de services : géolocalisation, alerte sms quand la voiture quitte une zone géographique donnée pour éviter le vol, ou alerte accidents, ou encore affichage de la route la plus sûre, comme dans l’offre conjointe du courtier anglais Motaquote & du fabricant Tomtom. Il y a donc des services à valeur ajoutée. Mais peu de services proposant du conseil ou du coaching humain.

Je pense que la couche conseil est la prochaine étape qui pourrait différencier les banques et assureurs réellement innovants. Dans leurs offres récentes, ils ont encore du mal à créer de la valeur ajoutée : ils copient avec les objets connectés ce qu’ils font sur mobile alors que le défi est d’inventer une nouvelle offre, un nouveau produit !

Merci Yvon ! C’était passionnant !

Merci !

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Notes :

(1) « Le digital en 2020 : quelles perspectives dans le secteur Bancassurance ? » (7 avril 2015) et Comment les nouvelles données vont transformer les entreprises ? (9 juin 2015)

(2) “Modifications des comportements du consommateur suite à l’usage des objets connectés”, thèse en préparation à Paris 10 dans le cadre de Ecole doctorale Economie, organisations, société (Nanterre) , sous la direction de Christophe Bénavent.

(3) D’après le blog de Patrice Bernard, Oscar aurait conquis 40 000 clients en deux ans d’existence, pour 200 millions de dollars de chiffres d’affaires. Elle a récemment bénéficié d’une quatrième levée de fond de 145 millions de dollars !

 

Transformation digitale des entreprises : où en est-on ? – Août 2015

Voici presque un an, j’avais consacré un premier article à ce sujet. Il était suivi, quelques jours plus tard, par un deuxième article qui tentait de comparer la situation des entreprises françaises à celle de leurs homologues étrangères. Le résultat n’était pas brillant : les entreprises françaises faisant globalement moins bien que leurs homologues de pays comparables. Un an plus tard, qu’est-ce qui a changé ? … Hélas, pas grand chose : si on en croit les études qui se sont succédées depuis le début de l’année, les entreprises françaises ne savent toujours pas mieux tirer parti de la révolution numérique ! Une situation inquiétante…

Voici un an, je m’étais appuyé sur l’indicateur NRI (Network Readiness Index) établi chaque année par le World Economic Forum et publié en avril dans son Global Information Technology Report. La France pointait alors à une modeste 25ème place sur 148 pays. Et bien, force est de constater que les choses ne se sont pas améliorées en 2015 puisque la France pointe désormais au 26ème rang sur 143 ! Elle a retrouvé son rang de 2013, alors qu’elle était 23ème en 2012 et 20ème en 2010-2011 ! Elle recule donc d’une place environ chaque année !

Voici pour le chiffre global, mais si on regarde dans le détail les critères qui mesurent le niveau d’utilisation du numérique par les entreprises, on constate de manière similaire une dégradation de la situation française :

  • Niveau d’intégration des NTIC par les entreprises : 27ème rang (contre 32 en 2014)
  • Capacité d’innovation : 21ème rang (contre 16 en 2014)
  • Dépôt de brevets : 15ème rang (idem en 2014)
  • Usage de l’internet en B-to-B : 44ème rang (contre 37 en 2014)
  • Usage de l’internet en B-to-C : 29ème rang (contre 27 en 2014)
  • Formation professionnelle sur le sujet : 31ème rang (contre 42 en 2014)

Quelques semaines après ce rapport, on pouvait lire le même constat dans le Baromètre 2015 de la transformation digitale, publié par le cabinet de conseil Weave, l’EBG (Electronic Business Group) et IBM. Ce baromètre s’intéresse tout particulièrement aux entreprises du CAC40. En voici les principaux enseignements :

  • Ces entreprises ne savent pas comment adapter leur business model à l’économie numérique.
  • Bonne nouvelle cependant : elles mesurent bien la nécessité de la transformation numérique.
  • Mais elles n’en comprennent pas les enjeux et parviennent difficilement à l’appliquer de manière concrète.
  • Elles sont tétanisées à l’idée de se faire “ubérisées”.
  • Certaines annonces d’investissements massifs (225 millions d’euros sur 4 ans pour Accor, 1 milliard d’euros pour Leclerc) sont des arbres qui cachent la forêt des deux tiers des entreprises qui se disent en difficulté pour passer de la théorie à la pratique.

Face à ce constat, Weave pointe 5 facteurs majeurs qui handicapent ces grandes entreprises françaises (Cf. cet article de La Tribune que je cite ci-dessous) :

    • Le concept de transformation digitale reste flou
      • “Seules 40% des sociétés du CAC 40 considèrent que le digital pourrait impacter en profondeur leur modèle économique.”
      • “Encore plus inquiétant : 10% à peine (soit 4 entreprises sur 40) estiment que l’évolution des usages numériques pourrait remettre en question la survie de leur entreprise…”
    • La fonction de “chief digital officer” reste peu influente
      • 73% des sociétés du CAC 40 disposent d’un CDO…
      • …mais ils ont peu de pouvoir : 82% ne siègent pas au Comex
    • Le Cloud et le Big Data restent peu exploités
      • “Seules un tiers (33%) des sociétés étudiées utilisent opérationnellement les technologies du big data.”
      • le big data effraie les entreprises autant qu’il les attire
      • Elles font face à un manque de personnel qualifié pour en tirer parti
      • Si elles apprennent vite comment récupérer et traiter les données, elles ne savent pas quoi en faire.
    • La transversalité fait défaut
      • Le top management est trop éloigné des collaborateurs familiers avec le digital
      • Trop d’actions sont conduites de manière non coordonnées dans chaque métier ou Direction : “Moins de 20% des entreprises étudiées ont une démarche structurée au niveau du groupe”.
      • “Conséquence : 70% des sociétés du CAC 40 n’ont pas réussi à mettre en place des outils de mesure de la performance du digital.”
    • Il y a encore un manque de culture digitale dans les entreprises
      • Les directions digitales ne se voient pas fixer d’objectifs clairs en termes de génération de revenus pour l’entreprise

La 3ème édition du Baromètre Idaos Lab “Digital & Social”, publié en mai 2015, fait exactement les mêmes constats, pour une cible plus large d’entreprises sondées :

  • “91% des entreprises françaises considèrent le digital comme essentiel pour leur développement, mais un tiers d’entre elles n’a pas identifié le moyen de procéder”
  • “1/3 d’entre elles n’a pas identifié le porteur de projet, autrement dit la direction en charge de la stratégie digitale”, ce qui est un pourcentage plus élevé que pour les entreprises du CAC40 (Cf. Baromètre Weave ci-avant)
  • “les entreprises ne semblent pas déployer les moyens à la hauteur de l’enjeu.”
  • “La culture digitale se diffuse mal au sein des équipes, compromettant les chances de résultats opérationnels.” : 51% des entreprises n’arrivent pas à embarquer leurs équipes dans la transformation numérique

A lire sur le sujet :

On pourrait d’ailleurs mesurer l’importance de la question de la transformation digitale des entreprises simplement à l’aune du nombre d’études sur le sujet. Or, s’il est un format à la mode c’est bien celui des baromètres, puisqu’en voici un troisième, proposé cette fois-ci par CSC, qui a publié en début d’année 2015 son 1er Baromètre de la transformation digitale. L’entreprise a interrogé 147 dirigeants issus de 105 entreprises, majoritairement françaises, de tous secteurs et de toutes tailles. Comme pour les précédentes études que je viens de citer, celle de CSC montre l’énorme chemin qui reste à parcourir par les entreprises françaises, puisqu’on y trouve des chiffres aussi édifiants que les suivants :

  • seuls 11% des répondants indiquent que leur organisation implique ses clients et ses partenaires sur tout le cycle de conception, développement, mise en marché et exploitation du portefeuille d’offres.
  • 39% considèrent que le digital n’aura pas d’impact sur les processus existants !!!!

A lire sur le sujet :

D’autres chiffres très intéressants, mais tout aussi inquiétants, ressortent d’une Enquête réalisée à l’occasion de la 2ème édition du salon Digital Marketing One to One, en juin 2015 :

  • 40% des entreprises interrogées n’ont pas encore de leadership identifié pour leur transformation digitale ! Le chiffre est encore plus élevé que celui de Weave (27%) et d’Idaos (33%).
  • 52% n’ont pas encore de ligne budgétaire clairement identifiée pour le digital
  • 53% n’ont pas de stratégie formalisée !
  • 55% n’ont pas encore initié d’actions de formation de leur personnel !

Enfin, en juin de cette année, Les Echos publiait une infographie réalisée par une filiale de Verisign, qui rappelait que la France n’arrive qu’en 24ème position sur 28 en Europe en ce qui concerne la présence sur internet des TPE et PME !

Tout le monde semble donc s’accorder sur le long chemin qui reste à parcourir par les entreprises françaises, quelles qu’elles soient. Mais alors que le constat était identique voici un an, pourquoi les choses ont-elles si peu avancé ? Que faut-il pour que le mouvement s’accélère et produise ses effets ? Tous les débats autour de “l’ubérisation”, et la médiatisation de ses manifestations les plus critiques (au premier rang desquelles la crise entre Uber et les taxis) serviront-ils d’électrochoc salutaire ? L’avenir nous le dira. Je continuerai en tous cas dans ce blog à mettre en avant les pistes de travail qui me paraissent pertinentes et intéressantes. J’ai d’ailleurs plein d’articles en préparation sur le sujet. Mais justement, ces articles m’amènent à me demander s’il n’y a pas un décalage entre les initiatives individuelles que l’on peut identifier dans les entreprises et les chiffres et jugements globaux qui ressortent des études telles que les baromètres ci-dessus ? Quand on creuse, on trouve effectivement de très nombreuses initiatives dans les entreprises. Mais n’est-ce que de la com ? Sont-elles efficaces ? Sont-elles la marque d’une stratégie établie ou des véléités sporadiques et désordonnées ? C’est ce qu’il faudrait analyser….

Il n’en reste pas moins que lorsqu’on compare les résultats des entreprises françaises, à travers les baromètres précédents, avec ceux des entreprises étrangères, la comparaison tourne à l’avantage de ces dernières. C’est ce que montre l’étude d’Accenture Growing the digital business, conduite dans 15 pays. On y lit les chiffres suivants :

  • 83% des entreprises déclarent avoir une stratégie de transformation digitale globale et une équipe centralisée,
  • 80% ont un Chief Digital Officer, contre 60 à 73% seulement pour la France selon les études citées précédemment.

De son côté cependant, KPMG a publié une étude conduite auprès des CIO qui fait le même constat pour les entreprises étrangères que pour les entreprises françaises, puisqu’elle montre que même à l’échelle mondiale, nombre d’entreprises sont encore démunies face au numérique : “Les grandes entreprises ont du mal à suivre le rythme croissant de l’innovation numérique”.

En tout cas, ça n’est certainement pas une raison pour relacher ses efforts !

 

 

Des initiatives apparaissent pour rapprocher start-ups et ETI

Si les grandes entreprises ont généralement les moyens et les compétences d’investir dans des start-ups ou de les accompagner dans leur développement (Cf. aussi mon article sur les initiatives des assureurs), et ainsi se positionner sur des marchés numériques émergents, tout en contribuant à leur transformation numérique, tel n’est pas le cas des ETI (et encore moins des PME, bien évidemment). Trois dispositifs viennent cependant d’être créés, qui ont notamment pour but de rapprocher start-ups et ETI. Petit tour d’horizon de ces initiatives trop peu nombreuses.


1 / BNP Paribas – Innov&Connect

BNP Paribas a lancé le programme Innov&Connect en septembre 2014. Si l’on en croit le communiqué de presse, “c’est le premier programme bancaire entièrement dédié à l’innovation, visant à connecter les startups et les Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI) en France, ainsi qu’à accompagner leur croissance ».

Ce programme s’inscrit dans la droite ligne du soutien que la banque a engagé depuis plusieurs années envers l’entrepreneuriat innovant. De nombreuses initiatives ont déjà été créées en ce sens : lancement du plan « BNP Paribas Entrepreneurs 2016 », création de 15 Pôles innovations, qui sont des lieux « constitués d’équipes spécialisées qui proposent des services dédiés aux entreprises innovantes”, partenariat avec les organismes de crowdfunding Ulule et Wiseed, investissement dans des fonds d’amorçage et lancement de différentes opérations de communication telles que le programme court télévisé Parlons PME, relayé sur le site parlonspme.fr, l’opération de communication mapubici ou encore le documentaire We Love Entrepreneurs.

Dans ce contexte, Innov&Connect propose deux programmes :

1) Le premier est un programme d’accélération original puisqu’il qui vise à créer de véritables binômes ETI/startups qui travaillent autour d’un projet commun. Pour la première « saison », qui a démarré en avril 2015, les startups ont été sélectionnées suite à un appel à candidature en fonction des besoins exprimés par 11 ETI clientes de BNP Paribas et partenaires du programme Innov&Connect.

Les 8 premiers binômes startups/ETI du programme Innov&Connect

Les 8 premiers binômes startups/ETI du programme Innov&Connect

Une fois sélectionnées, les startups sont hébergées gratuitement en mode co-working pendant 6 mois dans un espace dédié à l’innovation situé dans le Sentier, à Paris. Dans cet espace de 1600 m2, nommé WAI, pour « We Are Innovation », elles peuvent bénéficier de plusieurs services :

  • Développer une relation privilégiée avec une ETI ou une grande entreprise pour co-innover
  • Recevoir un mentoring et un coaching intensif pour accélérer leur décollage
  • Accéder au réseau d’experts et d’entrepreneurs de la banque
Les espaces WAI (We Are Innovation) du programme Innov&Connect de BNP Paribas

Les espaces WAI (We Are Innovation) du programme Innov&Connect de BNP Paribas

Tous ces services sont conduits sous l’égide de L’Atelier BNP Paribas, la cellule de veille et de conseil en innovation de la banque, mais ils mobilisent également des partenaires extérieurs parmi les plus réputés sur le sujet : Numa, Learn Assembly, Koudetat (The Family), etc.

Les choses ne sont sans doute pas figées, mais j’imagine que pour la prochaine “saison”, ce seront à nouveau 10 ou 11 nouvelles ETI qui “parraineront” autant de startups. Comment sont sélectionnées ces ETI ? Je ne sais pas ! Par contre, il faut savoir que le programme est réservé aux ETI clientes de BNP Paribas.

Comme le souligne Maddyness, pour convaincre startups et ETI de lui faire confiance, « BNP Paribas s’appuie sur sa connaissance des ETI, puisque 3/4 des 4000 ETI françaises sont clientes de BNP Paribas, et sa connaissance des startups puisque plus de 1000 d’entre elles travaillent déjà avec les Pôles Innovation du groupe » !

Bref, le programme Innov&Connect est conçu pour que chacun des 3 acteurs soit gagnant : les ETI accélèrent leur démarche d’innovation et se positionnement dans l’économie numérique, les startups accélèrent leur développement, et la banque tire profit de leur croissance respective puisque ce sont ses clients. Par ce type de démarche, elle peut aussi fidéliser ses clients existants et séduire des prospects.

2) Le second service est un programme plus classique d’accompagnement et d’hébergement de startups en phase de décollage commercial. Depuis le 1er Trimestre 2015, les startups sélectionnées bénéficient pendant 18 à 24 mois d’un ensemble de services et d’expertises en lien avec les partenaires de l’écosystème d’innovation de BNP Paribas. Les startups peuvent être hébergées dans le WAI de Paris pour un tarif est de 350€/mois/poste de travail, ou dans un deuxième WAI, situé à Massy-Saclay, qui propose 300 postes de travail au tarif de 250€/mois/poste.

Lors du lancement du programme Innov&Connect, BNP Paribas a affirmé vouloir accompagner 150 startups sur 3 ans et investir sur cette même période plus de 10 millions d’euros !

 

Le programme Innov&Connect

Le programme Innov&Connect

2 / Mazars – Mazars’ Lab

Mazars’ Lab est un programme d’open innovation créé fin 2014 par la société d’audit Mazars. Selon Eric Schwaller, associé chez Mazars, « le but est de faire se rencontrer des start-up et des ETI afin de créer l’étincelle et qu’elles travaillent ensemble sur des projets. Ceci en mode coopératif, sans partenariat capitalistique.»

Le projet a été créé dans la foulée de la co-création en 2014 par Mazars de l’Institut Open Innovation.

Mazars’ Lab propose 3 services :

  • « Mazars StartUp SERVICES : un accompagnement adapté à tous les entrepreneurs de croissance de tous secteurs d’activité, où Mazars et son écosystème de partenaires experts ont bâti une offre de services étendus.
  • Mazars ACCELERATOR : un partenariat avec les StartUps technologiques proches des métiers de Mazars, pour innover ensemble en co-R&D et co-développement commercial.
  • Mazars ANGELS : une alliance renforcée grâce à un investissement dans le développement des StartUps les plus en synergies avec Mazars. »

 

L'offre Mazars' Lab

Les 3 composantes de l’offre Mazars’ Lab

 

A travers cette offre Mazars entend aider les startups dont le métier est complémentaire au sien à se développer en leur proposant d’intégrer leur écosystème de partenaires. L’idée est ensuite d’en tirer un bénéfice commun via un dispositif de co-innovation et de co-développement commercial qui peut aussi mobiliser les clients ETI et grandes entreprises de Mazars. Et enfin chercher un bénéfice commun en proposant aux ETI clientes de Mazars d’investir dans les startups du programme.

3 / BpiFrance – Le Hub

Le Hub est un accélérateur de start-ups inauguré par Bpifrance le 23 avril 2015. Son mode de fonctionnement repose sur le rapprochement des start-ups avec les ETI et les grandes entreprises. Il n’est donc pas dédié exclusivement aux ETI, mais celles-ci y ont toute leur part. Situé boulevard Haussman, à Paris (9e), il dispose de 500m2 pour héberger et accompagner pendant 6 à 18 mois 11 start-up ayant dépassé l’amorçage.

 

Précisément, Le Hub propose 3 services :

Le Hub Corporate s’adresse aux ETI et aux grands groupes. Il leur propose “une offre de sourcing qualifié de startups et de PME innovantes”. Depuis 2000, Bpifrance a en effet constitué une base de données de près de 30 000 entreprises innovantes. Elle utilise également des bases externes : Angelist, Crunchbase, Société.com, C-radar. Ce service s’appuie sur un réseau de 150 chargés d’affaires innovation, situés dans plus de 40 implantations régionales et sur 50 experts sectoriels. La démarche est simple : “diagnostic flash” des besoins et contraintes de l’ETI ou de la grande entreprise > identification des sociétés innovantes adaptées > mise en relation > accompagnement. Le rapprochement peut prendre plusieurs formes : partenariat R&D, partenariat commercial, investissement minoritaire ou acquisition. Pour séduire startup et entreprises installées, Le Hub entend jouer un rôle de tiers de confiance.

Le Hub Network organise des rencontres entre start-ups, ETI et grandes entreprises. 5 formats sont proposés :

  • Recettes d’entrepreneurs : Chaque mois, un entrepreneur dont la startup s’est bien développée vient partager ses succès et ses échecs, le temps d’un déjeuner convivial”.
  • Totem : “c’est une conférence à 360° avec six intervenants de haut vol issus de disciplines différentes pour analyser les changements induits par une innovation de rupture”.
  • Eldorado ? : “conférence croisière” sur les hubs d’innovation dans le monde avec l’intervention d’un français installé dans ce hub et/ou d’un autochtone.
  • L’aparté : “Une heure de tête à tête intime et exclusif avec un entrepreneur star pour découvrir l’homme derrière la success story.”
  • Café connect : “Chaque mois, lors d’un petit déjeuner au sein du Hub, une problématique précise d’innovation ouverte est éclairée par un expert et le retour d’expérience de professionnels.”

Enfin, le Hub Startup propose aux startups “une offre d’accompagnement post-accélération pour booster leur croissance”. Dans les locaux du Hub, Bpifrance peut accueillir simultanément une dizaine de startups innovantes en phase de commercialisation. Outre l’hébergement et l’équipement, l’offre comprend du conseil en financement, en levée de fonds, en développement commercial en France et à l’international. Le tarif pour les startups est de 400 euros par personne par mois.

Conclusion

Ces trois initiatives me paraissent intéressantes à plus d’un titre. Elles témoignent tout d’abord de l’intérêt naissant de certains acteurs pour les ETI, après qu’ils se soient tournés en premier lieu vers les grandes entreprises. La taille plus réduite des ETI implique un accompagnement spécifique, ce qui peut donner lieu à des formules originales. Et cela peut aussi intéresser certaines startups, qui pourraient à l’inverse voir comme trop encombrante la compagnie d’une grande entreprise. BNP Paribas s’était penché sur ces questions dans cet article : Le couple ETI & start-up : un possible ? Mais surtout, cela rééquilibre la relation entre l’entreprise et la startup. Il ne s’agit pas seulement de faire grandir des startups, mais aussi les ETI !

Ces initiatives témoignent aussi de la vitalité et de la diversité des programmes d’incubation, d’accélération ou d’open innovation qui se développent en France. A côté de programmes généralistes comme celui du Village de l’Innovation du Crédit Agricole ou de programmes dédiés à une filière comme le Welcome City Lab, dédié au tourisme, il y a donc la place pour des programmes qui segmentent les entreprises partenaires, en l’occurrence ici les ETI (même si les grandes entreprises ne sont pas exclues pour autant) ou qui se développent autour d’un intermédiaire qui réunit autour de lui différents types d’acteurs qu’il choisit parmi ses clients ou partenaires, agissant ainsi en tant que tiers de confiance.

Le 21 mai, l’accélérateur Partech Shaker propose d’ailleurs une journée d’échanges sur ce thème : Entre start-up, ETI et grands groupes, l’open-innovation en pratique: comment travailler ensemble ? Preuve en est que le sujet est d’actualité.

Le seul bémol de tout cela tient au faible nombre d’ETI qui pourront en bénéficier. Même si BNP Paribas se targue d’avoir pour clientes 3 ETI françaises sur 4, seule une dizaine par saison peuvent participer au programme. Je n’ai pas les nombres pour les programmes de Bpifrance et de Mazars, mais il est fort probable que cela soit du même ordre. Il faudrait donc que beaucoup d’autres initiatives de cet ordre se développent pour qu’elles portent vraiment leurs fruits à plus grande échelle. Souhaitons le !

 

Objets connectés : comment motiver les consommateurs ? – Partie 2 : Motiver à l’usage

Une fois l’utilisateur en possession d’un objet connecté (cf. articles précédents (ici et ) sur les stratégies pour motiver à l’achat), il ne faut pas croire que son usage régulier et prolongé aille de soi. Comme je l’indiquais dans le premier article de cette série, certaines études ont constaté qu’un tiers des utilisateurs abandonnait l’usage de leur objet au bout de six mois. Il y a donc un vrai défi pour les fabricants et les marques à motiver les utilisateurs à utiliser leurs objets au quotidien. Comment relever ce défi ? Voici quelques pistes.

Avant de commencer, j’aimerai compléter les chiffres déjà cités, en évoquant une étude récente de l’Université de Pennsylvanie, qui a constaté que “plus de la moitié des utilisateurs de bracelets connectés et de capteurs d’activité étudiés avaient rapidement abandonné leur accessoire. Deux tiers d’entre eux ayant même cessé de l’utiliser dans les six mois suivant leur achat.” (source)

C’est ce défi de la poursuite de l’usage au quotidien qu’il faut relever. Je pense notamment à 6 leviers pour y parvenir :

  1. Travailler sur l’utilité de l’objet
  2. Travailler sur les performances et l’intelligence de l’objet
  3. Mettre en oeuvre des stratégies de motivation
  4. Mettre en oeuvre des stratégies de maintien à l’esprit
  5. Travailler sur l’utilisabilité des objets
  6. Intégrer l’objet dans un écosystème d’autres objets et applications

1) L’utilité

Évidemment, dans ce contexte, le premier enjeu est celui de l’utilité. J’ai déjà abordé ce point dans le premier article de cette série. La réponse à cette question est cependant très délicate pour deux raisons. Tout d’abord, l’estimation de l’utilité est très personnelle. Un même objet sera très utile à l’un et non à l’autre pour des raisons qui tiennent à la personne et non à l’objet. La question de l’utilité se pose également pour de nombreux objets connectés dans la mesure où ils ne sont pas produits en réponse à une demande explicite des utilisateurs qui auraient formulé un problème précis et important à résoudre. Au lieu de cela, ils sont mis sur le marché dans un contexte d’innovation qui doit rencontrer un marché. Lorsque Apple a sorti le premier iPhone, personne n’avait demandé à disposer d’un tel smartphone. Quelques années plus tard, les smartphones sont devenus l’un des objets les plus intimes et les plus importants pour bon nombre d’habitants de cette planète.

Devenir aussi utile qu’un smartphone, tel est le défi des objets connectés. Il est certain que tous n’y parviendront pas. Il faut dire que nul ne connaît de recette magique pour y parvenir. Il existe cependant des bonnes pratiques, qui méritent d’être mises en oeuvre pour mettre toutes les chances de son côté pour y parvenir.

La plus importante est certainement de concevoir l’objet selon une démarche qui mette l’utilisateur, ses besoins, ses attentes et ses contraintes au centre des choix de conception.

Utiliser cette démarche ne garantit cependant pas le résultat. L’objet créé au terme du processus de conception-fabrication peut finalement répondre plus ou moins bien au besoin identifié initialement.

Michel Volle décrit bien ce type de glissement possible : “Ceux des produits nouveaux qui réussissent sont ceux qui révèlent un besoin qu’ils satisfont : le besoin du téléphone mobile ne se manifestait pas avant qu’il ne fût offert. Comme dans toute dialectique, la technique et l’usage s’entrelacent ainsi intimement. Lors de la phase initiale de design l’intuition des techniciens anticipe les dimensions économiques et psychosociales de l’usage du produit. Puis leur attention est accaparée par les difficultés que présentent sa réalisation physique et l’ingénierie de sa production : il peut arriver alors, l’expérience le montre, qu’ils fassent des choix contraires à leur intuition initiale car ils l’ont oubliée. La programmation d’un logiciel passe elle aussi par ces deux étapes.” (Eléments de théorie « iconomique » (pdf), p28)

Le décalage entre la promesse et l’efficacité

Si un objet n’est finalement pas à la hauteur de l’intention d’utilité initiale visée par les concepteurs, ou de celle annoncée par le discours marketing, le consommateur peut considérer que l’objet n’est pas efficace pour atteindre l’objectif vendu à travers la promesse.

Côté utilisateur, l’efficacité peut se juger selon deux axes :

  • Positionnement horizontal (quali) : Est-ce que l’utilité constatée correspond à l’utilité annoncée ?
    • Si ça n’est pas le cas, l’utilisateur va être déçu, peut se sentir frustré, voire floué. Il peut même accuser le fabricant de l’objet de l’avoir “roulé”.
  • Performance verticale (quanti) : Est-ce que le niveau d’efficacité constaté correspond au niveau d’efficacité annoncé ?

Si ces deux éléments ne sont pas vérifiés à l’usage, l’utilisateur sera fortement incité à délaisser son objet, qui ne lui apporte aucun vrai bénéfice dans sa vie.

L’efficacité implique également que les bénéfices soient supérieurs aux contraintes. Sur ce point, on peut aussi utiliser le modèle de de Kano.

2) Performances et intelligence de l’objet

L’efficacité par la performances de mesure

Selon l’étude de l’Université de Pennsylvanie citée plus haut, parmi les raisons qui peuvent expliquer la désaffection fréquente des objets par leurs utilisateurs se trouvent le manque de fiabilité du suivi et le manque d’efficacité des méthodes d’analyse des données. J’ai déjà parlé de ces freins dans mes articles sur l’achat des objets connectés par les consommateurs. Améliorer ce point est également essentiel pour favoriser l’utilisation dans la durée de ces objets. J’ai créé une page consacrée à cette question de la mesure dans mon dossier sur la manière dont les objets connectés créent de la valeur. J’y listerai progressivement toutes les stratégies que j’identifie à ce sujet. Je vous invite à vous y reporter régulièrement.

L’intelligence de l’objet et celle du service global auquel l’objet est associé

L’intelligence peut être mise en oeuvre dans l’objet lui-même par le fabricant ou dans le service global par la marque. L’usine digitale citait récemment le cabinet GfK selon qui “connectivité ne rime pas nécessairement avec intelligence. Les produits intelligents (smart), capables d’analyser l’information qu’ils collectent, restent rares : 0,3 % en 2013. Un chiffre qui devrait franchir les 60 % en 2020 selon GFK.” J’ai également créé une page consacrée au traitement des données et une autre aux services dans lesquels les objets s’inscrivent dans mon dossier sur la manière dont les objets connectés créent de la valeur. J’y listerai progressivement toutes les stratégies que j’identifie à ce sujet. Je vous invite à vous y reporter régulièrement.

3) Les stratégies de motivation

L’efficacité du coaching pour motiver à l’usage

Là encore, j’ai créé une page dédiée aux stratégies de motivation dans mon dossier sur la manière dont les objets connectés créent de la valeur. J’y listerai progressivement toutes les stratégies que j’identifie à ce sujet. Je vous invite à vous y reporter régulièrement.

La motivation par la gamification

L’aspect ludique est l’une des caractéristiques du numérique qui suscite le plus d’attraction chez les utilisateurs pour acheter puis pour utiliser (Sur la « ludogénéité » du digital, voir Stéphane Vial, La structure de la révolution numérique (pdf), p253). C’est ce qui explique le succès non seulement des jeux vidéos, mais aussi de la gamification dans une très grande variété d’applications numériques (e-learning, e-commerce, web-marketing…). La gamification est donc un facteur clé de motivation des utilisateurs d’objets connectés.

Une variante de la gamification est le fait de fixer un challenge, un défi, ou de s’engager dans une compétition (forme de jeu). Ce challenge peut être :

  • individuel (seul vis-à-vis de soi, se fixer des défis à soi-même)
  • collectif (via partage avec les autres). Ex : “Le projet Tracky atteint une dimension sociale avec son système de compétition entre amis et d’échange entre les sportifs.” (https://www.aruco.com/2015/02/tracky/)

Ce levier sera donc très fort pour motiver au partage d’information. Je l’ai traité dans la même page que celle dédiée aux stratégies de motivation dans mon dossier sur la manière dont les objets connectés créent de la valeur. J’y listerai progressivement toutes les stratégies que j’identifie à ce sujet. Je vous invite à vous y reporter régulièrement.

La motivation sociale par le dévouement, la générosité, la solidarité…

En 2013-2014, l’étude My Santé Mobile a analysé les résultats d’un coach électronique sur la santé. Selon le Dr Nicolas Postel-Vinay, médecin à l’Hôpital Européen Georges Pompidou et fondateur du site automesure.com, cité par 20 minutes “Les volontaires ayant partagé leurs données ont aussi plus marché que les autres. Dès le départ, on constate un écart qui s’agrandit au fil du temps. «Ils étaient volontaires donc c’est encourageant, mais ça ne veut pas dire que cet effet positif est applicable pour tout le monde », estime le médecin. A la fin de l’étude, la différence est de 2.500 pas par jour entre ceux qui partagent et les autres.”

La motivation par les rappels

A titre d’illustration du rôle des rappels, je citerai ici une journaliste de 20 minutes qui a testé Hydro : “Les rappels, la clé du succès – Très vite, je découvre les rappels. Cette fonctionnalité d’Hydro vous envoie une notification Push sur votre smartphone pour vous rappelez qu’il faut se désaltérer. Au départ, le petit message «Buvez de l’eau et prenez soin de vous» me fait rigoler mais je me rends vite compte qu’il me force à boire quelques gorgées à chaque fois. En plus, c’est vous qui décidez les heures et les jours de rappels. Ce petit message sans bruit a été très pratique pour mon cas légèrement désespéré. Au bout d’une semaine, je suis passée de 400 petits millilitres à 1L d’eau par jour, tout de même!”

La motivation par les gains supplémentaires ajoutés par une marque dans le cadre d’un service plus global

Ce point a fait l’objet du précédent article de cette série.

La micro-motivation à l’usage : le persuasive design, le nudge

Sur ce point sur lequel je reviendrai plus longuement plus tard, je vous invite à lire cet article d’InternetActu : Le nudge est-il l’avenir des objets connectés ?

4) Les stratégies de maintien à l’esprit

Dans mon dossier sur la manière dont les objets connectés créent de la valeur, ce point est traité dans la page dédiée aux stratégies de motivation.

5) L’utilisabilité

En dehors des stratégies de motivation, un certain nombre de facteurs tiennent à ce qu’on appelle l’utilisabilité, c’est-à-dire le fait que l’objet dispose des caractéristiques et des fonctionnalités qui le rendent facilement utilisable au quotidien.

La grande difficulté de l’utilisabilité c’est qu’elle repose sur une multitude de caractéristiques. En voici quelques unes à titre d’illustration sans valeur d’exhaustivité :

L’autonomie

Une étude récente de l’université de Pennsylvanie a montré que l’autonomie est un facteur clé d’adoption : “Une fois l’objet acheté, l’utilisateur doit alors le porter et ne pas oublier de le recharger régulièrement. Or, l’autonomie constitue l’un des domaines où les capteurs d’activité peuvent encore le plus progresser.” (source)

La montre Withings Activité Pop, par exemple, a une autonomie de 8 mois, contre 5 jours pour le tracker Pulse, pourtant de la même marque !

Le bracelet Garmin Vivofit a quant à lui une autonomie d’un an !

La résistance à l’eau

Mine de rien, c’est aussi une caractéristique qui compte, notamment pour les wearables devices, pour ne pas être contraint de les enlever trop souvent. Ainsi, nous dit le site Aruco, “la montre Activité Pop est entièrement résistante à l’eau, ce qui permet un suivi de votre activité lors de la natation par exemple,” ce qui n’est pas le cas du tracker Pulse.

De son côté, le bracelet Garmin Vivofit est étanche jusqu’à 50 mètres.

Le site 20 minutes s’est posé la question dans cet article : Peut-on se baigner avec son Fitbit, Jawbone, Withings ?

La discrétion

Continuons avec les mêmes objets : “La montre Activité Pop sait rapidement se faire oublier tant elle est discrète”, nous dit Aruco. De son côté, le bracelet de Garmin, toujours allumé, fait office de montre.

La solidité

Voilà un aspect qui n’a pas épargné la montre Withings Activité Pop, qui a eu des soucis de cadran.

La simplicité d’usage

Il faut miser aussi bien sur la simplicité à comprendre comment faire, que sur la simplicité à faire concrètement.

L’article d’Aruco sur l’Activité Pop aborde aussi ce thème de la simplicité d’utilisation : “Première chose appréciable avec la montre Activité PoP : le fait de ne rien avoir à faire. En effet, il suffit de porter la montre et de vivre. Nul besoin de la brancher le soir ou d’appuyer sur des boutons. Un réel plus comparé aux autres bracelets connectés disponibles sur le marché. En effet, de nombreux bracelets connectés nécessitent une action de la part de l’utilisateur pour déclencher le mode sommeil. De même, il faudra penser à l’éteindre une fois que vous serez réveillé. Ici, aucune de ces actions n’est demandée car tout est automatisé ce qui est fortement appréciable. Encore une fois, il suffit de vivre avec sa montre. Nul besoin donc d’interagir avec elle.”

Autre approche du même thème : Permettre une capture automatique des données est plus simple et plus pratique que d’obliger à la saisie manuelle des données, qui est fastidieuse et qui peut lasser. C’est un facteur clé pour permettre l’usage dans la durée. C’est l’un des avantages que le site Objet connecté accorde au capteur BiteBite : “Beaucoup d’objets vous aident à manger sainement. Mais la plupart du temps, il faut entrer soi-même les données à chaque repas, ce qui peut être fastidieux (ex. : Larklife : http://www.objetconnecte.net/larklife-votre-vie-votre-poignet/).  Alors, pour garder la motivation et prendre soin de sa ligne, il y a BiteBite, un capteur à installer dans l’oreille.(…) Grâce à BiteBite, tout est automatiquement enregistré. Vous n’avez plus rien à entrer manuellement. (…) BiteBite est un petit capteur très léger de 85 grammes qui se niche dans votre oreille. (…) Comment fonctionne-t-il ? 1) vous prononcez à voix haute ce que vous mangez. 2) L’appareil reconnaît ce que vous dites. 3) L’appareil enregistre ensuite le son que vous faites quand vous mangez. 4) Le son est envoyé sur votre smartphone. 5) BiteBite analyse où, quand et comment vous mangez. 6) Vous obtenez des recommandations individuelles. 7) Vous avez des retours ou des conseils directement via haut-parleur ou sur votre smartphone. (…) Par exemple, BiteBite saura vous prévenir si vous mâchez trop vite et combien de fois au cours d’un repas.”

On retrouve une autre trace de l’importance de cette simplicité dans ce propos d’Alexis Normand, responsable du développement de Withings : “Cette simplicité de la mesure de la balance Smart Body Analyzer est la condition d’un suivi durable. 90% des utilisateurs Withings continuent d’utiliser leur balance après un an.”

A l’inverse, voici ce que le site 20 minutes dit du capteur Hapitracks :

  • “L’utilisateur doit définir lui-même, sur une échelle de 1 à 10, son état émotionnel à l’instant T. Le problème c’est que plus on se sent bien, plus cela demande d’appuyer de (très) longues secondes sur son bipper. De quoi en perdre son sourire. Au-delà de ces menus soucis d’ergonomie…”
  • “Les allergiques aux câbles regretteront également l’absence de synchronisation Bluetooth. Afin d’analyser ses données, il faudra nécessairement passer par l’USB. Ce détail n’est pas négligeable. Si l’on ne prend pas l’habitude de le synchroniser régulièrement, et en dépit d’une mémoire de plus de 10 jours (et d’une batterie de 15), l’appareil perd nettement en utilité. C’est d’autant plus dommage que l’application mobile (iOS uniquement) permet d’enregistrer ses moments de bonheur, photo ou vidéo à l’appui. A l’ère de l’internet des objets, il aurait été bienvenu de connecter le Hapitrack au smartphone. Tant pis. »

Voilà pour quelques exemples illustrant l’importance de l’utilisabilité.

6) L’intégration dans un écosystème de plusieurs objets connectés

Plus un objet est intégré dans un écosystèmes d’objets qui fonctionnent ensemble, plus il augmente ses chances d’être utilisé dans la durée. C’est ce qui ressort de cet avis du site Objet connecté sur le HugOne : “Le HugOne est compatible avec d’autres objets connectés comme l’ampoule intelligente Philips Hue et le thermostat connecté de Nest. Ainsi vous serez capable de gérer la température de la maison et la luminosité directement de votre smartphone. Vous pourrez également configurer la Hue pour qu’elle accompagne votre sommeil avec une lumière apaisante ou qu’elle vousréveille le matin. Le Nest pourra chauffer de lui même votre chambre à la température idéale lorsque vous vous couchez.”

Ou dans cet extrait du même site sur le matelas connecté Luna : “Le Luna s’intègre parfaitement dans un univers connecté. Il peut entre autres collecter les informations de vos autres applications afin de déterminer quel type de journée vous prépare le mieux à une bonne nuit de sommeil. En d’autres termes si vous utilisez une application pour gérer votre activité sportive ou votre régime alimentaire, ces informations pourront être combinées avec celles récupérées par le Luna pour déterminer des journées types, et leur influence sur votre sommeil. (…) En plus des applications sur votre mobile, le Luna peut se connecter à vos autres appareils intelligents (serrure connectée smartlock, lampes, thermostat…). Par exemple, lorsque vous vous couchez, votre smartphone peut automatiquement verrouiller la serrure de votre appartement, éteindre les lumières et régler le thermostat. Et lorsque vous sortez du lit, il peut mettre en route la machine à café.”

Voilà qui clôt cet article. Le prochain sera consacré à la motivation au partage de données