Eric Seulliet : « L’open innovation se professionnalise dans les entreprises. Les labs d’innovation en sont l’illustration. »

Mardi prochain, 17 novembre, aura lieu la deuxième édition de l’Innovation Ecosystem Agora (IEA), au Pôle Léonard de Vinci de La Défense (Paris). Cette édition sera dédiée aux laboratoires d’innovation d’entreprises, les fameux Innovation Labs. J’ai rencontré récemment Eric Seulliet, l’organisateur de l’événement, qui a bien voulu m’accorder une interview sur cet événement.

Eric Seulliet

Eric Seulliet

Bonjour Eric. Peux-tu te présenter rapidement : ton parcours et tes activités actuelles ?

Je travaille dans l’innovation depuis une quinzaine d’années, après avoir démarré dans le marketing. Il y a 10 ans, j’ai créé un think tank, La Fabrique du futur, qui travaille sur tout ce qui est co-innovation, co-design, innovation collaborative, etc. C’est en vogue aujourd’hui, mais quand on a commencé, on était dans l’évangélisation. L’idée clé, c’est : comment co-créer ensemble ? En 2008, La Fabrique du Futur a été labellisée living lab européen. On fait partie du réseau ENoLL (European Network of Living Labs). En 2012, on a créé France Living Labs, le réseau français des livings labs, dont je suis vice-président. Il y a 2 ans, j’ai lancé le DIL (Discovery Innovation Lab), qui a vocation à être un do-tank (en complément de l’aspect think tank de La Fabrique du Futur), pour accompagner les entreprises, les grands groupes ou les startups dans leurs démarches d’innovation, depuis la phase de veille, d’idéation, puis de prototypage et d’expérimentation, jusqu’à la mise sur le marché (1).

En 2014, tu as créé l’Innovation Ecosystem Agora (IEA). Peux-tu nous décrire cet événement ?

J’ai fait le constat qu’il y avait beaucoup de dispositifs d’innovation et d’entrepreneuriat qui émergeaient partout : living labs, fab labs, incubateurs, accélérateurs, techshops, etc. Chaque semaine, il y en avait un nouveau. Le problème, c’est que ces labs se créaient souvent en silos, en s’ignorant, voire en concurrence plutôt qu’en coopération. Or, un lab isolé n’a pas grand sens en soi. Ces dispositifs doivent s’interconnecter, être reliés en écosystèmes. Et être multifacettes, polymorphes ! De là est née l’Innovation Ecosystem Agora : une journée de conférences et d’échanges pour que tous les acteurs de l’innovation se rencontrent, fassent connaissance et échangent entre eux.

Sur la scène de l'IEA 2014.

Sur la scène de l’IEA 2014.

Le 17 novembre prochain, aura lieu l’édition 2015. Peux-tu nous la présenter ?

Alors que l’édition 2014 portait sur tous les écosystèmes d’innovation, cette édition 2015 se focalise sur les labs d’innovation. On a constaté en effet que l’année 2014-2015 avait vu la création de multiples labs d’innovation dans les grands groupes. On a donc décidé d’en faire le sujet de l’édition 2015. Par ailleurs, on a initié une étude sur le sujet. D’autres organismes l’ont fait également. On les a donc invités à présenter les résultats de leurs études. La journée commencera par une table ronde qui va poser la problématique globale des labs d’innovation. On va dresser un panorama des labs d’innovation en France (et également dans le monde, grâce à une étude réalisée par Capgemini sur ce sujet). Il y aura ensuite des ateliers pour creuser des thèmes particuliers : outils et méthodes, les lieux des labs, les talents et compétences nécessaires, etc. Enfin, on terminera par une plénière qui restituera les résultats des ateliers. Il y aura aussi une session de « Labs speed meetings » pour que les acteurs des labs et leurs partenaires se rencontrent.

Dans les allées de l'IEA 2014

Dans les allées de l’IEA 2014

A l’occasion de cet événement, le DIL va présenter les résultats d’une étude que vous menez depuis de longs mois sur les nouvelles formes d’innovation ouverte (dont les labs d’innovation font partie). Peux-tu nous présenter les principaux enseignements de cette étude ?

Je dirai que l’open innovation commence à s’organiser dans les entreprises. Alors qu’auparavant ces démarches donnaient lieu à des initiatives très foisonnantes et assez dispersées, actuellement, l’open innovation d’une certaine manière se professionnalise. Les labs sont justement l’illustration d’une open innovation davantage organisée. Les lieux sont conçus spécifiquement pour favoriser la collaboration et la créativité, ils accueillent des équipements spécifiques, on y expérimente des méthodes et des outils avancés, le management dans ces labs est lui-même innovant, on y est attentif à la création de valeur que ces dispositifs génèrent…

Selon toi, comment évoluent les laboratoires d’innovation d’entreprise dans le contexte de la transformation digitale de ces dernières ? Jouent-ils un rôle de plus en plus important dans ce contexte ?

Oui, c’est certain. D’une part, les labs contribuent à cette transformation digitale car ils s’appuient beaucoup sur le digital, utilisent des plateformes virtuelles pour aider à la co-création, à la co-conception… Un domaine en fort développement sera sans conteste celui de la réalité virtuelle et de la 3D. Ces technologies qui peuvent servir à faire du prototypage, de la simulation de situations et comportements seront sans nul doute au cœur d’une nouvelle génération de labs d’innovation et fablabs, plus avancés et plus connectés. De par leur effet d’exemplarité et d’entrainement, ces labs high tech contribueront bien évidemment à la transformation digitale des composantes plus traditionnelles des organisations.

J’ai l’impression que les labs d’innovation d’entreprise peuvent prendre de nombreuses configurations. Pourrais-tu dresser une typologie des différents types de labs d’innovation ? ou nous indiquer des tendances ?

Dans le cadre de l’étude, on a fait un mapping des labs. Derrière le mot « lab » on peut mettre beaucoup de choses : un fablab interne, un incubateur, une plateforme de co-design, un plateau de créativité… On peut aussi les classer suivant les objectifs qu’ils poursuivent : tantôt servir les objectifs du core business en optimisant l’innovation dans l’entreprise, tantôt explorer de nouveaux domaines et faire de l’innovation de rupture. Il y a aussi des labs davantage tournés vers l’interne, pour par exemple acculturer les employés à l’innovation et développer leur côté entrepreneurial et créatif.

En quoi différent-ils des cellules de R&D ?

La R&D est en amont. Tandis que labs sont plus tournés vers l’innovation et ses débouchés concrets sur les marchés. Ils agissent aussi plus dans un esprit d’open innovation au lieu d’être fermés dans l’entreprise. L’idée clé, c’est qu’ils font de l’innovation tournée vers les usages et les usagers et pas de la recherche technologique pure.

J’imagine que tu dois bien connaître un certain nombre d’entre eux. Quels sont ceux qui t’impressionnent le plus ? Aurais-tu des exemples de labs d’innovation dont tu trouves la démarche et les résultats particulièrement intéressants ?

De manière assez subjective, j’aime bien la démarche du i-Lab d’Air Liquide. Il a un côté polymorphe (fablab, relation start-up, etc.) et me paraît assez mature. En ce sens, il est assez exemplaire.

Il y a aussi des initiatives très intéressantes chez Leroy-Merlin avec leur Techshop, chez Dassault Systèmes avec le 3D User Experience Lab ou encore Alive, le nouvel environnement dédié à l’innovation de Décathlon.

Dans les locaux d'Alive, le Lab d'innovation de Decathlon

Dans les locaux d’Alive, le Lab d’innovation de Decathlon

Les labs d’innovation sont-ils réservés aux grandes entreprises ? Peut-on en créer et en animer dans une PME ou une ETI ?

Pour les ETI, c’est évident ! Thuasne est un bon exemple d’ETI qui vient de créer un lab. Ils devraient d’ailleurs être présents le 17 nov. à l’IEA. Concernant les PME, elles n’ont ni les mêmes besoins ni les mêmes moyens que les ETI ou les grands groupes. Une PME est par exemple plus en contact avec le terrain, dont elle se nourrit pour innover. Elle peut aussi utiliser d’autres solutions, tels que des labs externalisés, par exemple des fablabs indépendants ou des techshops comme Usine io. Il y a aussi des sociétés comme Axandus, qui mettent leurs capacités de prototypage industriel à la disposition des PME et des startups. Il y a aussi des pôles de compétitivité qui créent des labs. Par exemple, le pôle de compétitivité des industries du commerce à Lille a créé le SiLab (Shopping Innovation Lab), pour inventer le commerce du futur. Il y a aussi des universités qui en créent. Des collectivités territoriales également. Bref, tout un écosystème sur lequel les PME peuvent s’appuyer.

Quels conseils donnerais-tu à une entreprise qui voudrait créer un lab d’innovation ?

Le plus important c’est de savoir pourquoi on le crée. Il faut avoir des idées claires sur la stratégie et ne pas simplement céder à une tendance de mode. Manifestement certains labs se sont créés avant tout pour des raisons de communication. Il faut aussi réfléchir aux moyens à mobiliser pour les créer, car il y a une vraie exigence de moyens. On peut cependant mutualiser ces moyens : il faut alors réfléchir avec qui et comment.

Un lab d’innovation doit-il être isolé du reste de l’entreprise ou impliquer tout le monde ?

En fait, les 2 à la fois ! D’une part, il faut une équipe porteuse du lab, avec un leader très impliqué. Le profil de ces managers de labs est très important. Ce sont des profils souvent atypiques de gens qui pratiquent la transversalité. Et qui sont créatifs. D’autre part, il ne faut pas que le lab soit un électron totalement libre. Il doit être autonome mais pas complètement indépendant, sinon il ne profitera pas au reste de l’organisation. Il faut donc créer des passerelles avec le reste des métiers. Les labs peuvent aussi expérimenter de nouvelles façons de manager dans les entreprises, par exemple les démarches agiles dans un esprit startup. Donc, ça peut aussi impacter positivement le reste de l’organisation et contribuer à l’innovation managériale. C’est un objectif à poursuivre.

Comment vois-tu l’évolution de l’IEA dans les années à venir ?

Au-delà d’être un événement ponctuel, il est prévu que l’IEA devienne un outil permanent au service des labs d’innovation. Une plateforme de ressources et d’échanges, d’information, de bonnes pratiques, etc. J’y travaille !

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(1) Eric Seulliet est également co-auteur du livre Fabriquer le futur 2, L’imaginaire au service de l’innovation.

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Transformation digitale des entreprises : où en est-on ? – Août 2015

Voici presque un an, j’avais consacré un premier article à ce sujet. Il était suivi, quelques jours plus tard, par un deuxième article qui tentait de comparer la situation des entreprises françaises à celle de leurs homologues étrangères. Le résultat n’était pas brillant : les entreprises françaises faisant globalement moins bien que leurs homologues de pays comparables. Un an plus tard, qu’est-ce qui a changé ? … Hélas, pas grand chose : si on en croit les études qui se sont succédées depuis le début de l’année, les entreprises françaises ne savent toujours pas mieux tirer parti de la révolution numérique ! Une situation inquiétante…

Voici un an, je m’étais appuyé sur l’indicateur NRI (Network Readiness Index) établi chaque année par le World Economic Forum et publié en avril dans son Global Information Technology Report. La France pointait alors à une modeste 25ème place sur 148 pays. Et bien, force est de constater que les choses ne se sont pas améliorées en 2015 puisque la France pointe désormais au 26ème rang sur 143 ! Elle a retrouvé son rang de 2013, alors qu’elle était 23ème en 2012 et 20ème en 2010-2011 ! Elle recule donc d’une place environ chaque année !

Voici pour le chiffre global, mais si on regarde dans le détail les critères qui mesurent le niveau d’utilisation du numérique par les entreprises, on constate de manière similaire une dégradation de la situation française :

  • Niveau d’intégration des NTIC par les entreprises : 27ème rang (contre 32 en 2014)
  • Capacité d’innovation : 21ème rang (contre 16 en 2014)
  • Dépôt de brevets : 15ème rang (idem en 2014)
  • Usage de l’internet en B-to-B : 44ème rang (contre 37 en 2014)
  • Usage de l’internet en B-to-C : 29ème rang (contre 27 en 2014)
  • Formation professionnelle sur le sujet : 31ème rang (contre 42 en 2014)

Quelques semaines après ce rapport, on pouvait lire le même constat dans le Baromètre 2015 de la transformation digitale, publié par le cabinet de conseil Weave, l’EBG (Electronic Business Group) et IBM. Ce baromètre s’intéresse tout particulièrement aux entreprises du CAC40. En voici les principaux enseignements :

  • Ces entreprises ne savent pas comment adapter leur business model à l’économie numérique.
  • Bonne nouvelle cependant : elles mesurent bien la nécessité de la transformation numérique.
  • Mais elles n’en comprennent pas les enjeux et parviennent difficilement à l’appliquer de manière concrète.
  • Elles sont tétanisées à l’idée de se faire “ubérisées”.
  • Certaines annonces d’investissements massifs (225 millions d’euros sur 4 ans pour Accor, 1 milliard d’euros pour Leclerc) sont des arbres qui cachent la forêt des deux tiers des entreprises qui se disent en difficulté pour passer de la théorie à la pratique.

Face à ce constat, Weave pointe 5 facteurs majeurs qui handicapent ces grandes entreprises françaises (Cf. cet article de La Tribune que je cite ci-dessous) :

    • Le concept de transformation digitale reste flou
      • “Seules 40% des sociétés du CAC 40 considèrent que le digital pourrait impacter en profondeur leur modèle économique.”
      • “Encore plus inquiétant : 10% à peine (soit 4 entreprises sur 40) estiment que l’évolution des usages numériques pourrait remettre en question la survie de leur entreprise…”
    • La fonction de “chief digital officer” reste peu influente
      • 73% des sociétés du CAC 40 disposent d’un CDO…
      • …mais ils ont peu de pouvoir : 82% ne siègent pas au Comex
    • Le Cloud et le Big Data restent peu exploités
      • “Seules un tiers (33%) des sociétés étudiées utilisent opérationnellement les technologies du big data.”
      • le big data effraie les entreprises autant qu’il les attire
      • Elles font face à un manque de personnel qualifié pour en tirer parti
      • Si elles apprennent vite comment récupérer et traiter les données, elles ne savent pas quoi en faire.
    • La transversalité fait défaut
      • Le top management est trop éloigné des collaborateurs familiers avec le digital
      • Trop d’actions sont conduites de manière non coordonnées dans chaque métier ou Direction : “Moins de 20% des entreprises étudiées ont une démarche structurée au niveau du groupe”.
      • “Conséquence : 70% des sociétés du CAC 40 n’ont pas réussi à mettre en place des outils de mesure de la performance du digital.”
    • Il y a encore un manque de culture digitale dans les entreprises
      • Les directions digitales ne se voient pas fixer d’objectifs clairs en termes de génération de revenus pour l’entreprise

La 3ème édition du Baromètre Idaos Lab “Digital & Social”, publié en mai 2015, fait exactement les mêmes constats, pour une cible plus large d’entreprises sondées :

  • “91% des entreprises françaises considèrent le digital comme essentiel pour leur développement, mais un tiers d’entre elles n’a pas identifié le moyen de procéder”
  • “1/3 d’entre elles n’a pas identifié le porteur de projet, autrement dit la direction en charge de la stratégie digitale”, ce qui est un pourcentage plus élevé que pour les entreprises du CAC40 (Cf. Baromètre Weave ci-avant)
  • “les entreprises ne semblent pas déployer les moyens à la hauteur de l’enjeu.”
  • “La culture digitale se diffuse mal au sein des équipes, compromettant les chances de résultats opérationnels.” : 51% des entreprises n’arrivent pas à embarquer leurs équipes dans la transformation numérique

A lire sur le sujet :

On pourrait d’ailleurs mesurer l’importance de la question de la transformation digitale des entreprises simplement à l’aune du nombre d’études sur le sujet. Or, s’il est un format à la mode c’est bien celui des baromètres, puisqu’en voici un troisième, proposé cette fois-ci par CSC, qui a publié en début d’année 2015 son 1er Baromètre de la transformation digitale. L’entreprise a interrogé 147 dirigeants issus de 105 entreprises, majoritairement françaises, de tous secteurs et de toutes tailles. Comme pour les précédentes études que je viens de citer, celle de CSC montre l’énorme chemin qui reste à parcourir par les entreprises françaises, puisqu’on y trouve des chiffres aussi édifiants que les suivants :

  • seuls 11% des répondants indiquent que leur organisation implique ses clients et ses partenaires sur tout le cycle de conception, développement, mise en marché et exploitation du portefeuille d’offres.
  • 39% considèrent que le digital n’aura pas d’impact sur les processus existants !!!!

A lire sur le sujet :

D’autres chiffres très intéressants, mais tout aussi inquiétants, ressortent d’une Enquête réalisée à l’occasion de la 2ème édition du salon Digital Marketing One to One, en juin 2015 :

  • 40% des entreprises interrogées n’ont pas encore de leadership identifié pour leur transformation digitale ! Le chiffre est encore plus élevé que celui de Weave (27%) et d’Idaos (33%).
  • 52% n’ont pas encore de ligne budgétaire clairement identifiée pour le digital
  • 53% n’ont pas de stratégie formalisée !
  • 55% n’ont pas encore initié d’actions de formation de leur personnel !

Enfin, en juin de cette année, Les Echos publiait une infographie réalisée par une filiale de Verisign, qui rappelait que la France n’arrive qu’en 24ème position sur 28 en Europe en ce qui concerne la présence sur internet des TPE et PME !

Tout le monde semble donc s’accorder sur le long chemin qui reste à parcourir par les entreprises françaises, quelles qu’elles soient. Mais alors que le constat était identique voici un an, pourquoi les choses ont-elles si peu avancé ? Que faut-il pour que le mouvement s’accélère et produise ses effets ? Tous les débats autour de “l’ubérisation”, et la médiatisation de ses manifestations les plus critiques (au premier rang desquelles la crise entre Uber et les taxis) serviront-ils d’électrochoc salutaire ? L’avenir nous le dira. Je continuerai en tous cas dans ce blog à mettre en avant les pistes de travail qui me paraissent pertinentes et intéressantes. J’ai d’ailleurs plein d’articles en préparation sur le sujet. Mais justement, ces articles m’amènent à me demander s’il n’y a pas un décalage entre les initiatives individuelles que l’on peut identifier dans les entreprises et les chiffres et jugements globaux qui ressortent des études telles que les baromètres ci-dessus ? Quand on creuse, on trouve effectivement de très nombreuses initiatives dans les entreprises. Mais n’est-ce que de la com ? Sont-elles efficaces ? Sont-elles la marque d’une stratégie établie ou des véléités sporadiques et désordonnées ? C’est ce qu’il faudrait analyser….

Il n’en reste pas moins que lorsqu’on compare les résultats des entreprises françaises, à travers les baromètres précédents, avec ceux des entreprises étrangères, la comparaison tourne à l’avantage de ces dernières. C’est ce que montre l’étude d’Accenture Growing the digital business, conduite dans 15 pays. On y lit les chiffres suivants :

  • 83% des entreprises déclarent avoir une stratégie de transformation digitale globale et une équipe centralisée,
  • 80% ont un Chief Digital Officer, contre 60 à 73% seulement pour la France selon les études citées précédemment.

De son côté cependant, KPMG a publié une étude conduite auprès des CIO qui fait le même constat pour les entreprises étrangères que pour les entreprises françaises, puisqu’elle montre que même à l’échelle mondiale, nombre d’entreprises sont encore démunies face au numérique : “Les grandes entreprises ont du mal à suivre le rythme croissant de l’innovation numérique”.

En tout cas, ça n’est certainement pas une raison pour relacher ses efforts !

 

 

Où il est encore question de l’avenir de l’emploi à l’ère du numérique…

Depuis que j’ai rédigé mon précédent article sur l’emploi dans l’économie numérique, j’ai découvert une multitude de ressources sur le web autour de ce sujet. Je me suis dit que je pouvais les partager avec vous. Voici donc une liste très subjective et incomplète de sites, articles, vidéos, documents, etc. sur ce sujet. Un sujet qui risque de faire couler encore beaucoup d’encre dans les mois et années à venir…

Je commence avec un article de Claude Super intitulé Révolution digitale : nouvelle destruction massive d’emplois ? Il y cite plusieurs sources que j’ai évoquées dans mon article, mais aussi une étude de McKinsey que je ne connaissais pas : Help wanted: The future of work in advanced economies. L’étude est plus large que les seuls effets du numérique sur l’emploi, mais elle aborde spécifiquement ce point dans un chapitre.

Je continue avec une série d’articles très fouillés (comme toujours) d’InternetActu (série tjrs en cours apparemment puisque je n’ai pas trouvé l’article 3/3 !) :

Continuons avec la 7ème édition des Entretiens du nouveau monde industriel qui s’est tenue les 16 et 17 décembre 2013 sur le thème du “nouvel âge de l’automatisation”. De nombreuses interventions ont abordé la question de l’emploi. InternetActu en a fait un résumé dans cet article Travail : l’automatisation en question. On trouve également les captations vidéos des interventions sur le site des ENMI, rubrique “Archive des sessions”.

Larry Page s’est également exprimé sur ce sujet dans cet article du Financial Time. Selon lui, il est évident que les robots et les logiciels vont finir par faire une multitude de tâches mieux que les humains, et donc finalement les remplacer à ces fonctions. Mais selon lui, il faut voir cela de manière positive : il y voit une opportunité de libérer du temps pour que nous vivions mieux. Mais il ne détaille absolument pas le fondement économique de cette nouvelle organisation du temps !

On peut aussi noter cette citation de Bill Gates, en forme de sonnette d’alarme :  « Le remplacement des chauffeurs, serveurs et infirmières par les logiciels progresse. Au fil du temps, la technologie va réduire la demande de jobs, particulièrement dans les métiers moins qualifiés… Dans 20 ans, la demande sur de nombreuses qualifications sera substantiellement plus basse. Je ne pense pas que les gens aient intégré cela dans leur modèle mental » (source).

Bertrand Duperrin, dans son blog, s’est également exprimé à plusieurs reprises sur le sujet :

Puisqu’on parle des livres d’Andrew McAfee et Erik Brynjolfsson, vous pouvez aussi visionnez plusieurs vidéos d’eux :

Are droids taking our jobs?, une première conférence TED d’Andrew McAfee, en 2012 :

 

What will future jobs look like?, une deuxième conférence TED d’Andrew McAfee, en 2013 :

 

Erik Brynjolfsson a également eu droit à sa conférence TED en 2013 : The key to growth? Race with the machines

 

Enfin, vous pouvez les écouter tous les deux réunis dans cette interview à propos du livre The second machine age.

Dans un article récent intitulé Les robots volants feront-ils bientôt l’inventaire ?, L’Atelier BNP Paribas relatait récemment le projet de chercheurs de l’Institut Fraunhofer de Dortmund de construire les drones capables de faire les inventaires dans les entrepôts à la place des humains. Le projet s’intitule InventAIRy.

Quelques semaines plus tôt, L’Atelier BNP Paribas s’était fait l’écho d’une étude conduite par le Boston Consulting Group, The rise of Robotics, dans laquelle le cabinet donnait ses prévisions en termes d’augmentation massive des investissements des entreprises dans la robotique et par voie de conséquence d’accroissement massif du nombre de robots dans les entreprises.

L'augmentation des investissements en matière de robotique

L’augmentation des investissements en matière de robotique

L’étude pointe également sur les tâches de plus en plus variées et élaborées que remplissent les robots (notamment dans cette infographie). On y trouve également cet intéressant tableau des principaux fabricants de robots dans le monde :

Les principaux fabricants de robots dans le monde

Les principaux fabricants de robots dans le monde

Parmi les fabricants de robots, on trouve Amazon, à la suite du rachat de Kiva systems en 2012. Or, l’e-commerçant a justement beaucoup communiqué voici quelques jours autour de ses fameux robots utilisés dans les entrepôts. Voici quelques articles à ce sujet :

Je pense qu’il faut également lire dans la même perspective tous les effets d’annonce d’Amazon sur les drones. C’est la même stratégie d’exploration du monde de la robotique pour mieux en tirer parti.

En comparaison, on sait que le taux de robotisation des entreprises françaises est bien moins élevé qu’il ne l’est en Allemagne ou aux Etats-Unis. Une situation problématique à plus d’un titre, même si on devine les réticences qu’il peut y avoir derrière en termes d’emploi. Pour remédier à cela, la Banque Publique d’Investissement (BPI) avait annoncé en début d’année 2014 le déblocage de 300 millions d’euros de prêts bonifiés destinés à financer l’investissement des entreprises dans la robotique. On peut lire à ce propos l’article de Numérama : La BPI va aider les industries françaises à recruter des robots.

La France, sous-robotisée

La France, sous-robotisée

Dans ce contexte, la Harvard Business Review se demande What Happens to Society When Robots Replace Workers?

Une question diablement intéressante évidemment et sur laquelle je reviendrai (je garde donc de côté plusieurs articles évoquant cette question… hihi !!).

Une question particulièrement cruciale dans notre pays quand on sait que, selon une étude conduite par Commission Européenne et TNS Sofres en 2012 (pdf), les français sont les européens les plus pessimistes sur l’impact social de la robotique, comme nous le rapporte cet article de Numérama : 74 % des Français craignent que les robots détruisent de l’emploi.

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Une perception qui s’ancre profondément dans notre histoire, comme le rappelle Laetitia Strauch, chercheuse à l’Institut de l’entreprise, dans une tribune sur le site Slate, La France contre les robots? Faire entrer le pays dans la troisième révolution industrielle. Elle évoque en effet le texte de Georgre Bernanos La France contre les robots paru en 1947 !! Elle appelle évidemment à un changement de perception complet pour miser sur l’innovation et la créativité plutôt que sur le refus et le sur-place.

 

 

Quels emplois sont menacés par les robots ?

Dans un précédent article consacré à la contribution du numérique à l’économie française, j’évoquais un récent rapport de Roland Berger Consultants sur l’impact du numérique sur l’emploi. Ce rapport pointait du doigt les risques de destruction massive d’emplois (3 millions) si l’Etat et les entreprises ne prennaient pas les mesures adéquates d’adaptation à la révolution numérique. Pour Roland Berger Consultants, c’est par ses capacités sans précédent d’automatisation que le numérique menace le plus l’emploi. Un constat déjà dressé depuis bien longtemps par de nombreux économistes (voir par exemple Michel Volle, Iconomie (pdf), p.53 et suivantes).

Parmi les applications les plus impactantes en matière d’automatisation, Roland Berger Consultants cite de “nouvelles” tendances du numérique tels que le Big Data, les objets connectés ou le Cloud, mais aussi de “vieilles connaissances”, tels que les robots. Il faut dire qu’avec les évolutions récentes des nouvelles technologies, notamment en matière d’intelligence artificielle et de capteurs, les capacités des robots se développent de manière exponentielle.

Quels métiers les robots menacent-ils ?

Selon Roland Berger Consultants, de manière générale, l’automatisation numérique menace en premier lieu les métiers qui reposent sur l’exécution de tâches répétitives. Mais par rapport aux précédentes révolution technologiques, qui avaient impactées les tâches répétitives manuelles, la révolution numérique se distingue en ceci qu’elle menace aussi, désormais, les tâches répétitives intellectuelles :

“Jusqu’ici et lors des vagues d’automatisation précédentes, les métiers du secteur industriel, plutôt peu qualifiés, étaient les plus concernés. (…) Cette tendance se poursuit aujourd’hui, et les métiers « historiquement automatisables », sont de plus en plus menacés. C’est le cas des ouvriers sur les chaînes de production, des monteurs d’appareils électroniques, ou encore des peintres dans les domaines de la construction et de la maintenance.

Mais la vague d’automatisation actuellement portée par la révolution digitale présente un caractère nouveau, et inattendu. Des emplois qualifiés, à fort contenu intellectuel sont maintenant concernés. La frontière qui sépare les métiers automatisables des autres ne recoupe plus la distinction « manuel » / « intellectuel » comme c’était le cas jusqu’ici. Ce qui rend une tâche automatisable à l’heure du digital, c’est avant tout son caractère répétitif, qu’elle soit manuelle ou intellectuelle. Ainsi, des métiers dont l’essentiel des tâches sont répétitives et nécessitent peu de décision, bien que qualifiés, sont déjà concernés par l’automatisation. A l’inverse, les tâches préservées de l’automatisation sont celles qui requièrent de la créativité, du sens artistique, ou de l’intelligence sociale et du contact humain, qu’elles se rapportent à un métier manuel ou intellectuel, peu ou bien qualifié.”

Un constat que dressaient déjà en septembre 2013 Carl Benedikt Frey et Michael A. Osborne. Dans leur étude intitulée “The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation?” (pdf), les deux chercheurs de l’université d’Oxford ont passé au crible plus de 700 métiers pour évaluer les risques de “chômage technologique” (selon l’expression de Keynes) encourus par ces derniers.

Ils ont analysé pour cela les tâches répétitives et les tâches non-répétitives, les tâches manuelles et les tâches intellectuelles. Leur constat est le suivant :

1) La délégation des tâches répétitives manuelles aux machines a commencé dès l’apparition de ces dernières, à la Renaissance, pour s’accentuer avec la première révolution industrielle, puis la seconde jusqu’à aujourd’hui, où le mouvement s’accroît encore. Tout au long de cette histoire, les débats ont opposé ceux qui craignaient que les machines ne prennent le travail des ouvriers et ceux qui voyaient dans ce mouvement des opportunités de développement économique. Le débat continue aujourd’hui à propos des robots, qui sont des machines numériques.

2) La délégation des tâches répétitives intellectuelles est plus récente. C’est l’un des effets de l’informatique logicielle mis en avant dans l’étude de Roland Berger Consultants. Frey et Osborne soulignent dans leur étude combien ce mouvement s’accentue sans cesse avec les progrès de l’informatique.

3) Mais ce que montrent très bien Frey et Osborne, et que suggèrent également Roland Berger Consultants, c’est que les progrès de l’informatique en termes de Big Data, de machine learning, d’intelligence artificielle et de capteurs, conduisent à ce qu’elle prenne en charge chaque jour un peu plus des tâches non-répétitives intellectuelles. C’est le cas par exemple de tâches telles que la détection de fraude, les diagnostics médicaux, la recherche documentaire juridique, la production d’informations financières ou encore la génération automatique de résumés de textes. Les progrès en termes de capteurs permettent également de prendre en charge des tâches de surveillance des patients en unité de soins intensifs, de surveillance d’installations ou d’équipements (avions, qualité de l’eau, batteries, conduites d’eau, etc.). Les progrès en matière d’analyse du langage naturel menacent les métiers des call centers. Même certaines tâches de programmation informatiques peuvent être déléguées aux… ordinateurs eux-mêmes ! Au total, selon un rapport de McKinsey en 2013, ce serait prêt de 140 millions d’emplois dans le monde qui pourraient être concernés. Cependant, Frey et Osborne précisent que l’informatique ne supprime pas nécessairement l’intervention humaine là où elle intervient, simplement elle en modifie la nature.

4) Enfin, dernière vague, parallèle à la précédente, et qui nous intéresse plus ici puisque le propos de cet article concerne les robots : la délégation des tâches non-répétitives manuelles est à son tour progressivement prise en charge par la robotique moderne. Frey et Osborne citent par exemple l’usage par General Electric de robots d’entretien d’éoliennes ou encore des robots d’intervention médicale ou d’aide à la chirurgie. Plus classiquement, ils évoquent le rôle des robots dans la logistique (chariots élévateurs, véhicules de manutention…) ou dans les transports avec les progrès des véhicules autonomes. Ils en viennent également à remplacer les machines agricoles. Et ils interviennent également dans les hôpitaux pour la distribution de médicaments ou de nourriture. Dans son étude, Roland Berger Consultants cite par exemple le cas du “robot TUG d’Aethon, qui sait se déplacer dans un environnement non prévisible, [et qui] a permis d’automatiser des tâches non répétitives, telles que la distribution de médicaments ou de repas dans un hôpital, jusqu’ici dévolues aux aides-soignants. 140 hôpitaux en sont déjà équipés aux Etats-Unis.” (p.4)

A la fin de leur étude, Frey et Osborne dressent la liste des 700 métiers qu’ils ont analysé, classés par ordre de susceptibilité d’être affectés par l’informatisation, qu’elle soit logicielle ou robotique. Le site Bloomberg, rapportant l’étude dans un article, en a fait une infographie s’attachant à quelques métiers représentatifs des deux bouts de la chaîne :

Quelques métiers parmi les plus exposés et les moins exposés à l'informatisation de leurs tâches (Source : Bloomberg d'après Frey & Osborne)

Quelques métiers parmi les plus exposés et les moins exposés à l’informatisation de leurs tâches (Source : Bloomberg d’après Frey & Osborne)

Depuis cette étude, j’ai l’impression que se multiplient à l’envie les articles qui s’amusent à lister, photos à l’appui, les métiers explicitement menacés par les robots. C’est d’ailleurs en partie ce qui m’a amené à rédiger cet article, prolongeant ainsi moi-même la tendance ! 

On peut citer par exemple cet article de France TV qui parle des robots qui assistent aux entretiens de recrutement, des voitures autonomes qui menacent les taxis et autres métiers du transport, des robots barmans, réceptionnistes, ouvriers de précision, vigiles, magasiniers ou vendeurs.

Ci-dessous, une vidéo d’Emiew 2, le robot humanoïd qu’Hitachi, son constructeur, présente comme capable de tenir un poste de réceptionniste par ses capacités de déplacement et d’interaction avec les humains :

Dans cet article du JDN on trouve toute une flopée d’autres métiers, tels que pilote d’avion, pompier, gardien de prison, maçon, agriculteur, coiffeur, éboueur, chercheur scientifique ou voiturier !

Le robot viticulteur Wall Ye.

Le robot viticulteur Wall Ye

Parmi les métiers cités dans ces articles et dans l’étude des chercheurs d’Oxford, on retrouve notamment les métiers de la vente en magasin. Fred Cavazza a récemment consacré un article à ce sujet : Les robots peuvent-ils réenchanter l’expérience d’achat en magasin ? Il évoque notamment l’usage de Pepper, le robot conçu en France par Aldébaran, en tant que conseiller de vente par Nescafé dans ses boutiques au Japon (voir aussi cet article).

Pepper, le robot d'Aldebaran, conseille les clients des boutiques Nescafé au japon.

Pepper, le robot d’Aldebaran, conseille les clients des boutiques Nescafé au japon.

Comme la question de la place des robots dans les métiers de la vente, du service et de la relation client m’intéresse beaucoup, j’aurai l’occasion d’y revenir. Je vous donne donc rendez-vous pour un prochain article à ce sujet.

Mais continuons notre inventaire. Le site Humanoïdes.fr y va lui aussi de son article sur le sujet : Liste des 10 métiers qui disparaîtront avec la robotique. Même chose sur le site MarketWatch : 10 jobs robots already do better than you.

De son côté, le Journal du Net listait récemment toute une série de tâches que pouvaient remplir les drones, ces robots volants.

Concernant le métier de vigile, on peut lire cet article de Readwrite ou cet autre de MIT Technology Review sur K5, le robot de la société Knightscope :

Je vous laisse aussi découvrir Makr Shakr, le robot barman :

Plusieurs articles se sont même interrogés sur la capacité des robots ou des logiciels à manager les hommes :

Finalement, l’homme sera-t-il voué à l’inactivité totale d’ici quelques années ? Bon, rassurons-nous : d’une part, tout cela risque de prendre du temps, et d’autre part, il semblerait que l’humain ait des capacités qui tiennent d’un certain village gaulois et qui résistent vaillamment à l’envahisseur…

Les capacités que n’ont pas encore les robots

Il resterait en effet quelques métiers épargnés. Ce sont ceux qui mobilisent des capacités que ne possèdent pas encore les robots ou les logiciels. Frey et Osborne distinguent trois capacités en particulier :

  • En premier lieu, dans certaines situations, les capteurs dont disposent les robots n’égalent pas la profondeur et l’étendue de la perception humaine. Ils arrivent à distinguer des formes géométriques clairement apparentes mais ils ne peuvent pas distinguer facilement des objets variés dans un environnement encombré ou mouvant. Il y a cependant des stratégies de contournement. Frey et Osborne expliquent par exemple que le fabricant de robots Kiva Systems, acheté par Amazon en 2012 résout le problème de la navigation des robots dans les entrepôts en installant des codes-barres au sol qui indiquent aux robots leur localisation. Ces difficultés de perception ont des conséquences dans les tâches de manipulation d’objets irréguliers et dans la capacité à rectifier une erreur, par exemple, si le robot a fait tomber un objet.
  • Robots et logiciels sont également limités aujourd’hui dans leurs capacités de créativité intellectuelle, artistique ou psychologique.
  • Enfin, robots et logiciels ont des capacités limitées d’intelligence sociale. Ils ne parviennent pas à effectuer des tâches telles que la négociation, la persuasion, le soin ou l’attention à autrui. La recherche progresse pourtant dans le champ de l’informatique affective ou de la robotique sociale. Les robots arrivent par exemple à reproduire certaines interactions sociales humaines, mais ils ne parviennent pas encore réellement à reconnaître les émotions humaines en temps réel et surtout à savoir réagir à ces situations.

Frey et Osborne résument l’impact de ces capacités ou incapacités des logiciels et des robots sur les métiers à travers le schéma suivant :

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Les métiers épargnés aujourd’hui

Finalement, Frey et Osborne dressent la liste des emplois qu’ils estiment le moins menacés. On y retrouve beaucoup de postes du secteur de la santé ou de la médecine (médecin, psychologue, dentiste, chirurgien…). C’est le cas également des emplois qui touchent à l’humain (responsable des ressources humaines, anthropologue…). Même chose pour la plupart des métiers artistiques, notamment ceux de “création pure” (chorégraphes, directeurs artistiques…), tandis que ceux d’interprétation (musiciens, chanteurs…) peuvent plus facilement être imités ! Parmi les métiers épargnés, l’étude cite également les prêtres ! Voilà une bonne nouvelle pour les fidèles qui peuvent au moins se dire que la robotisation ne va pas s’ajouter à la raréfaction des vocations ! Les enseignants du primaire n’auraient également que 0,4% de risques de voir leur métier informatisé. Même chose avec les métiers liés à la nature (hydrologiste, biologiste, garde forestier). Enfin, tandis que les couseuses sont depuis longtemps remplacées par des machines à coudre, les couturières de mode et de haute-couture semblent quant à elles à l’abri.

Bloomberg a également illustré ce phénomène, par type de capacités :

Les principales capacités encore peu ou pas accessibles aux robots
Les principales capacités, et quelques métiers associés, encore peu ou pas accessibles aux robots

Quelle place restera-t-il pour les humains ?

Certains sont pessimistes, à l’image de cet article de Motherboard : The Rich and Their Robots Are About to Make Half the World’s Jobs Disappear.

Mais tout le monde ne crie pas au feu face à ce phénomène. Certains précisent d’abord qu’au lieu de remplacer des métiers, les robots vont nous accompagner à les exercer. C’est le cas de Raja Chatila, médecin, directeur de l’Institut des systèmes intelligents et de robotique de l’Université Pierre et Marie Curie : Métiers de demain : attendez-vous à travailler avec des robots ! On peut lire aussi cet article optimiste : Les robots, meilleurs amis de l’emploi ?

Je vous invite surtout à lire ce remarquable article du site québéquois Jobboom : Robots, la grande invasion. A l’opposé de son titre, c’est un article plutôt long, qui prend le temps d’exposer toutes les nuances de la situation. Il adresse tous les thèmes exposé dans mon article, et d’autres encore, de manière pédagogique, avec toujours une optique optimiste, mais sans naïveté (il ne cache pas les problèmes et les risques) ni esprit obtus (il donne la parole aux pour et aux contre), de telle sorte que chacun puisse se faire une opinion à la fin.

Personnellement, comme je suis optimiste, j’ai plutôt tendance à me dire que l’issue de la situation tiendra dans notre capacité créative à imaginer les emplois nouveaux de demain, voire le modèle économique qui nous fera vivre aussi bien ou mieux en travaillant différemment. C’est un peu l’esprit de cet article de RSLN Mag, qui m’a permis de découvrir le Dico des métiers du futur, de la prospectiviste Anne-Caroline Paucot, ou la présentation 20 jobs of the future, de l’agence Sparks & Honey.

Et vous, vous êtes plutôt à vous morfondre de voir les robots prendre vos emplois ou à vous réjouir de voir apparaître ou même d’imaginer vous-mêmes de nouveaux métiers ?

Transformation digitale : Où en sont les entreprises françaises par rapport à leurs homologues étrangères ?

Dans mon précédent article sur l’état de la transformation digitale des entreprises, je me suis interrogé à plusieurs reprises sur le niveau de digitalisation des entreprises françaises par rapport à leurs homologues étrangères. Je citais plusieurs experts mais je n’avais pas de chiffres sous la main. Plusieurs publications récentes nous donnent cependant quelques indications.

Avant de commencer, précisons que dans le contexte actuel de compétitivité mondiale exacerbée, un tel chiffre me paraît être à lui seul un argument décisif pour convaincre une entreprise de renforcer ses efforts de transformation digitale. Un argument plus tangible même que certaines analyses sur l’impact business du digital, dont on ne sait pas toujours par rapport à quoi il se mesure.

A titre de rappel, je citais dans mon précédent article le magazine Enjeux Les Echos qui indiquait, à l’occasion de la sortie de son premier Classement de la maturité digitale des entreprises du CAC 40, que ces dernières étaient “encore loin des performances des meilleurs mondiaux”. Mais l’article ne citait aucun chiffre.

Pour en trouver, nous pouvons tout d’abord nous tourner vers l’indicateur NRI (Networkd Readiness Index) établi chaque année depuis 2004 par le World Economic Forum. Il mesure la propension d’un pays à exploiter les opportunités des NTIC. Dans son édition 2014, publiée en avril, la France est classée à un très modeste 25ème rang (sur 148 pays). Cet indicateur n’est cependant pas uniquement destiné à mesurer l’usage du numérique par les entreprises. Si on regarde les chiffres dans le détail uniquement sur ce sujet, les résultats sont cependant loin d’être meilleurs que sur les autres thèmes. Les voici :

  • Niveau d’intégration des NTIC par les entreprises : 32ème rang
  • Capacité d’innovation : 16ème rang
  • Dépôt de brevets : 15ème rang
  • Usage de l’internet en B-to-B : 37ème rang
  • Usage de l’internet en B-to-C : 27ème rang
  • Formation professionnelle sur le sujet : 42ème rang

Le moins que l’on puisse dire est que nous avons une grosse marge de progression !

Une autre source nous est fournie par la très récente étude de McKinsey (publiée la semaine dernière) intitulée « Accélérer la mutation numérique des entreprises : un gisement de croissance et de compétitivité pour la France ». Elle pointe du doigt un paradoxe que révélait également l’indicateur NRI : Les comparaisons internationales sur lesquelles s’appuie l’étude font apparaître un paradoxe : en France, alors que les usages numériques sont largement répandus chez les consommateurs, ils tardent à s’imposer dans les entreprises.”

L’étude précise qu’en termes de “contribution du numérique au PIB total [5,5% selon McKinsey], la France n’occupe qu’une position de milieu de tableau au sein d’un groupe de 13 pays constitué des membres du G8 et d’économies émergentes ou pionnières du numérique (Brésil, Chine, Corée du Sud, Inde et Suède). Elle se classe en 2013 en 8ème position au sein de cet échantillon, soit un rang équivalent à celui qu’elle occupait en 2010.”

Si on va plus dans le détail, “lorsqu’on analyse les composantes du PIB numérique, on constate que la France se classe au 4ème rang de notre échantillon de 13 pays au regard de la consommation privée, mais seulement au 9ème rang en matière d’investissement privé, ce qui suggère qu’en France le PIB numérique est tiré par les consommateurs, tandis que la contribution des entreprises affiche un retard relatif.”

A titre d’exemple, l’étude cite quelques chiffres explicites :

  • “Seules 14 % des entreprises ont reçu en 2013 des commandes via Internet contre 26 % en Allemagne et 65 % disposent d’un site Internet contre 89 % en Suède.”
  • Le Royaume-Uni “distance la France sur l’ensemble des composantes du PIB numérique : e-commerce (>90 Md € par an au Royaume-Uni, contre 51 Md € en France) ; investissements des entreprises (+8 pts dans le total des investissements des entreprises vs. la France) ; et dépenses publiques consacrées au numérique (1,7 % du PIB outre-Manche contre 0,7 % en France).”
  • “En France, les PME ne sont que 19 % à avoir procédé à des achats via des réseaux numériques en 2013, contre plus de 50 % dans plusieurs pays européens dont le Royaume-Uni.”
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Le classement de la France dans le poids du numérique dans le PIB.

Selon McKinseyquatre raisons principales expliquent cette situation française : des difficultés organisationnelles, un déficit de talents numériques, des marges financières plus serrées que dans d’autres pays, ainsi qu’un manque d’implication visible des dirigeants.”

Voilà. Je ne m’étendrai pas plus sur cette étude extrêmement dense et qui aborde bien d’autres points tels que l’analyse détaillée des raisons de cette situation et les bénéfices qu’il y aurait à tirer par les entreprises et par le pays à accroître cet usage du numérique (ça n’est pas l’objet de cet article mais je pense que j’aurai l’occasion d’y revenir ultérieurement).

Je terminerai par une troisième étude publiée lundi par le cabinet de conseil Roland Berger en collaboration avec Cap Digital, et intitulée “Du rattrapage à la transformation, L’aventure numérique, une chance pour la France”. Là encore, le propos de cet article n’est pas de faire une revue détaillée de cette étude, elle aussi très dense. Je voudrais juste y pointer du doigt les informations qui m’intéressent sur la situation des entreprises françaises par rapport à leurs homologues. Sur ce sujet, l’étude de Roland Berger Consulting emboîte le pas aux deux précédentes. On y trouve un graphique extrêmement parlant sur le paradoxe français déjà évoqué par McKinsey. Il révèle que sur 7 indicateurs relatifs à l’usage du numérique par les particuliers, la France est systématiquement au-dessus de la moyenne européenne, tandis que sur 6 indicateurs relatifs à l’usage du numérique par les entreprises, la France est systématiquement en dessous de la moyenne européenne. L’encourageant dans ces chiffres c’est qu’il existe un vrai levier de croissance pour les entreprises à aller dans le sens des usages des consommateurs !

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Des particuliers très digitaux, des entreprises beaucoup moins : c’est le paradoxe français.

L’étude détaille ensuite ce qui se cache derrière ces chiffres, notamment en termes de fonctionnalités ou de services proposés ou utilisés par les entreprises. Elle évoque même un Indice de transformation numérique (ITN) très intéressant ! Mais elle ne compare pas ces données avec celles des entreprises étrangères, donc je ne m’attarderai pas sur ce point. Par contre, elle révèle une illustration flagrante du paradoxe cité plus haut et du potentiel de croissance qu’il recèle. Il s’agit de la comparaison entre la part du e-commerce étranger et la proportion d’entreprises vendant en ligne dans 3 pays : France, Royaume-Uni et Allemagne. Le pourcentage n’est défavorable qu’en France, et largement en plus !

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La France possède une marge de manoeuvre importante pour rattraper son retard en termes de e-commerce.

Pour finir, les sources de cette étude m’amènent à signaler une autre source pour situer la France dans son usage du numérique par rapport aux autres pays : Le Digital Agenda Scoraboard de la Commission Européenne.

Voilà. Je pense que les chiffres sont désormais assez clairs sur cette question : les entreprises françaises ne sont pas dans le peloton de têtes des utilisateurs du numérique. Conséquence : elles n’en tirent pas les bénéfices, alors que ces derniers pourraient certainement être conséquents au vu de l’usage que les consommateurs français font quant à eux du numérique. Alors, vite, mettons-nous au travail !

 

Transformation digitale des entreprises : où en est-on ? – Sept. 2014

Je profite de quelques publications et événements récents ou à venir pour aborder cette vaste question de la transformation digitale des entreprises. Si je précise la date dans le titre, c’est parce que la même question pourra se poser d’ici quelques mois. Et nous aurons alors l’occasion de voir le chemin parcouru entre temps.

C’est d’ailleurs ce que proposent également les deux premières publications dont je vais vous parler : un bilan annuel de la transformation digitale des entreprises.

Le classement de la transformation digitale des entreprises du CAC 40

Innovation et digital à la Une d'Enjeux Les Echos de septembre 2014

Innovation et digital à la Une d’Enjeux Les Echos de septembre 2014

La première publication en est pourtant à sa première édition, mais elle s’annonce comme récurrente, faisons lui confiance sur ce point. Il s’agit du Classement de la maturité digitale des entreprises du CAC 40, réalisé par le magazine Enjeux Les Echos à l’initiative de Gilles Babinet, Digital Champion représentant la France auprès de la Commission Européenne. Il a été publié dans le numéro de septembre du magazine.

Cette démarche me paraît intéressante à plus d’un titre. Tout d’abord, à ma connaissance, elle est inédite en France sur ce panel d’entreprises. Elle a par ailleurs été conduite par un groupe d’experts dont la diversité est intéressante. Le spectre des questions posées me semble ensuite particulièrement intéressant. Je regrette juste sur ce point que Enjeux Les Echos n’en donne pas la liste complète, mais juste les grands chapitres. On peut aussi émettre des doutes sur le fait qu’il s’agisse d’une enquête déclarative et non d’un audit externe des entreprises. Mais je pense que l’intérêt n’est pas dans le classement comptable qui en résulte et la place précise de chaque entreprise. Certaines n’ont d’ailleurs pas répondu (il y a eu 32 réponses). Certaines réponses n’ont peut-être pas été exhaustives. Peu importe. Là n’est pas la question. Je ne m’attarderai d’ailleurs pas ici sur la position de telle ou telle entreprise. Voici par contre les points qui me paraissent particulièrement intéressants à noter :

  • Le classement ne montre aucune domination d’un secteur d’activité particulier : industriels, services, distribution, technologies… la répartition est assez homogène a première vue. Il n’y a donc pas de fatalité ou à l’inverse de position privilégiée pour engager plus ou moins efficacement une transformation digitale. Le classement ne laisse pas apparaître non plus que la nécessité de le la transformation s’impose plus à tel secteur qu’à d’autres. On peut juste noter au passage que le CAC 40 ne possède aucune entreprise nativement digitale. Elles sont donc toutes logées à la même enseigne sur ce point.
  • Je suis intuitivement assez d’accord avec Enjeux Les Echos lorsqu’ils déclarent que “nos champions sont encore loin des performances des meilleurs mondiaux”. Dommage qu’ils n’étayent pas cela par des chiffres ou des faits. Ceci dit, je ne suis pas sûr qu’ils existent. C’est pourtant le type même de classement qui serait très intéressant à réaliser. En tous cas, au-delà de cette comparaison entre les entreprises françaises, le retard de celles-ci sur d’autres grandes entreprises internationales, est à lui seul un facteur qui doit booster leur transformation.
  • Le magazine ne s’arrête pas beaucoup sur les arguments qui expliquent la nécessité de la transformation numérique. Il évoque juste l’« avantage numérique » décrit par Capgemini et le MIT Center for Digital Business dans un rapport de 2013 (pdf). Pour aller vite sur ce sujet, je dirai juste que la nécessité économique doit être au coeur de la stratégie de transformation. Dit comme ça, ça peut paraître évident, mais c’est pourtant loin d’être toujours le cas. Combien de mouvements ont été initiés, voire tentés, pour d’autres motifs, pas toujours clairement rattachés au projet business de l’entreprise. Tantôt (souvent) cela venait de la com ou du marketing, qui ne voyaient que par leur biais. Tantôt (plus rarement) cela venait d’une volonté de “faire de l’Entreprise 2.0”, sans que cela soit bien rattaché au projet business. Bref, pour bien faire, l’entreprise doit au contraire repenser toute sa stratégie business à l’aune de l’économie numérique. C’est cette analyse qui apportera des réponses différentes pour chacun en termes de rythme, d’organisation, d’actions à entreprendre, etc. Les travaux de Nicolas Colin, par exemple, positionnent bien la réflexion à avoir à ce stade. D’ailleurs, Thierry Happe, le fondateur de Netexplo et membre du comité souligne que la maturité des entreprises augmente sur ce sujet : “Alors que les sociétés françaises étaient surtout dans la communication jusqu’en 2012, elles sont désormais entrées dans le dur, à la fois pour conserver et conquérir des marchés, et rester en phase avec les nouveaux usages des clients et des salariés ».
  • Les différentes contributions aux articles esquissent également les contours d’une démarche type à suivre pour engager cette transformation efficacement. Je reviendrai plus longuement sur cette question de la méthode quand je parlerai des autres publications, qui sont plus prolixes sur ce point. Je note juste que Demba Diallo, directeur associé d’Innhotep, insiste sur l’intérêt pour les entreprises de commencer par un audit structuré dont la grille de lecture du classement d’Enjeux Les Echos pourrait fournir un bon modèle : “En matière de transformation numérique, les entreprises ont besoin de se livrer à des benchmarks structurés, à la fois aux niveaux transversal, sectoriel et des métiers, et également par rapport aux concurrents internationaux. Il s’agit d’identifier des illustrations concrètes, dont on peut observer l’impact sur des critères stratégiques (avantage concurrentiel renforcé, fiabilité opérationnelle accrue, satisfaction supérieure des clients, etc.). Pour les entreprises du CAC 40, la comparaison doit se faire avec les grands groupes mondiaux référents, réputés pour avoir réussi leur transition digitale avec des contraintes similaires, et avec les pure players, chez qui elles peuvent puiser l’inspiration, la vision, et la prospective » (source)Il faut noter également que l’article Transformation numérique : les plus belles initiatives du CAC 40 offre un beau panorama d’initiatives, présentées selon la grille de lecture de l’étude. Elles offrent un premier niveau de benchmark et montrent aussi qu’en matière de transformation numérique, l’imagination est au pouvoir et la créativité un atout majeur.
  • Ce classement et les articles associés sont d’ailleurs publiés dans un numéro d’Enjeux Les Echos consacré à l’innovation. Ce point est d’importance tant aujourd’hui la transformation digitale passe par la capacité des entreprises à innover, et tant la capacité des entreprises à innover passe par les infinies possibilités de nouveaux marchés, de nouveaux produits, de nouveaux process, de nouveaux modes d’organisation que permet le digital. Il y a donc là un cercle vertueux entre l’innovation et la transformation orientées vers le business qui donne son sens à une gestion de l’entreprise dans l’économie numérique.
  • Voilà. Je vous invite donc à vous procurer le magazine ou à en lire les principaux articles en ligne tant ils sont riches d’enseignements et d’informations.

L’état de la transformation digitale des entreprises selon Altimeter Group

La deuxième publication est le rapport The 2014 State of Digital Transformation publié par Altimeter en juillet. Ce rapport fait lui même suite à un précédent document intitulé “Digital Transformation: Why and How Companies are Investing in New Business Models to Lead Digital Customer Experiences (DCX)” qui expliquait la vision d’Altimeter sur le pourquoi et le comment de la transformation digitale des entreprises. En ce qui concerne le pourquoi, le rapport met clairement l’accent sur la nécessité d’inscrire la transformation dans un business model qui intègre l’économie numérique et qui vise à optimiser l’expérience client via le digital. On est sur la même ligne que ce que je disais plus haut. En ce qui concerne le comment, Altimeter montre là encore la maturité qui va croissante sur le sujet au sein des cabinets de conseil.

Les éléments clés d'une démarche de transformation digitale selon Altimeter

Les éléments clés d’une démarche de transformation digitale selon Altimeter

Mais tout ça c’est, c’est de la théorie. Et quand on passe à la pratique, c’est une autre paire de manches. A ce sujet, le rapport publié en juillet nous ramène sur terre. Il montre que si la quasi totalité des entreprises interrogées (88%) dit être engagée dans une transformation digitale, la compréhension de ce que cela signifie varie beaucoup d’une entreprise à l’autre, voire au sein d’une même entreprise. Pire même : le rapport pointe du doigt le décalage entre la vision des dirigeants sur leur transformation digitale et les réponses détaillées qui montrent que très peu d’entreprises (25% seulement) ont une compréhension claire du parcours client et des points de contacts digitaux. Altimeter souligne que si des efforts sont clairement engagés par les entreprises, ils manquent encore d’une approche coordonnée, d’une vision holistique et d’une conduite approfondie des actions clés, notamment la compréhension de l’expérience client. Ce à quoi les entreprises répondent que le principal défi auquel elles sont confrontées est le changement de culture qu’implique la transformation digitale : nouvelles cultures, nouvelles manières de travailler et de penser, nouvelle organisation, nouvelles compétences requises… Autant de freins à une conduite rapide et agile de la transformation. On rejoint là le point que soulignait Gilles Babinet à travers son étude :

“Ce que ce classement a voulu mesurer, c’est la capacité du CAC 40 à muter. La prise de conscience est réelle dans nos grandes entreprises. Mais elles doivent encore adapter leur culture : elles sont souvent très hiérarchisées et hermétiques aux méthodes de travail plus transversales, et mal à l’aise pour travailler en mode ou avec des start-ups. Elles restent peu ouvertes à des notions comme l’innovation ouverte (open innovation), l’innovation transdisciplinaire, les méthodes de travail flexibles, pourtant très efficaces. Elles ont une bonne agilité technologique mais des écosystèmes et une culture digitale à la traîne.” (source)

Les 5 leviers de la transformation digitale des entreprises selon David Fayon et Michaël Tartar

Pour les aider, David Fayon et Michaël Tartar proposent une méthode qui se veut à la fois une grille de lecture pour auditer régulièrement son niveau de maturité digitale et ses progrès en la matière, et une méthode pour avancer et définir sa stratégie. Ils détaillent cela dans un livre à sortir le 3 octobre, intitulé Transformation digitale, 5 leviers pour l’entreprise.

Le livre de David Fayon et Michaël Tartar

Le livre de David Fayon et Michaël Tartar

Ils y décrivent notamment 5 profils d’entreprises selon la manière et l’ampleur avec laquelle elles conduisent leur transformation digitale :

  • Les attentistes : Ce sont les plus nombreux. Leur compréhension de ce qu’est la transformation digitale et de l’intérêt qu’elle revêt pour eux n’est pas encore aboutie. Attention : certains meurent d’attendre (ex. Kodak) ! Même si ce n’est pas une fatalité immédiate pour tous.
  • Les impressionnistes : Ce sont “les faussaires de la transformation digitale”, ceux qui, pour “soigner leur image” ou par maladresse, jouent des effets d’annonce (ex : la nomination d’un Chief Digital Officer, l’ouverture d’une page Facebook) sans se poser les bonnes questions ou se remettre réellement en cause.
  • Les externalisateurs : Ce sont ceux qui se disent « le digital, ce n’est pas mon métier » et qui créent par exemple une filiale digitale plutôt que de repenser le business model de l’entreprise elle-même.
  • Les intégrateurs : Eux, à l’inverse, se digitalisent en rachetant des start-ups, ce qui peut être intéressant si la greffe prend et engage ensuite toute entreprise. Mais c’est là le vrai défi.
  • Les transformateurs : Ils mettent en oeuvre l’approche la plus mature, mais donc aussi la plus difficile, qui consiste à passer au crible du digital toutes les composantes de l’entreprise et de son activité.

Ces derniers sont le modèle qui offre le plus de performance. Pour pouvoir l’atteindre, les auteurs proposent 5 leviers :

  • L’organisation : Elle doit être agile pour favoriser la culture du partage et la rapidité d’exécution.
  • Les collaborateurs : Ils doivent incarner cette même agilité par l’auto-apprentissage, la collaboration, le partage d’information, leur engagement pour leur marque sur internet.
  • La technologie et l’innovation : Les choix d’architecture (APIs ouvertes, Cloud, Open Data, etc.), de software, de devices sont cruciaux aussi bien pour l’expérience client que pour le travail dans l’entreprise.
  • Les produits et les services : Conception, design, marketing digital, nouveaux processus de distribution priment.
  • L’environnement de l’entreprise : L’e-réputation et la stratégie d’influence sont cruciales et trop peu utilisées.

Pour chaque levier, le livre fournit une série de critères déterminants et de questions à se poser pour les atteindre. Pour l’organisation par exemple, les auteurs identifient cinq critères discriminants que sont : la stratégie numérique, la gouvernance, l’implantation des activités numériques, les ressources humaines et le management. Et chaque critère peut avoir ses sous-critères. Pour le management par exemple, ce sont : “le style de management (1) ; la veille, l’intelligence économique et le partage (2) et enfin les modalités de gestion des compétences innovantes et non récurrentes (3)”.

Vous me direz que ce livre s’ajoute à la longue liste des méthodes déjà développées par des cabinets tels qu’Altimeter, Cap Gemini, Gartner, McKinsey, Forrester, etc. Mais je pense qu’en la matière on n’en a jamais trop, comme le montre l’étude d’Altimeter dont je parlais plus haut, à propos de la situation de beaucoup d’entreprises qui ne savent ni vers où aller ni comment y aller !

Quelques articles pour en savoir plus sur le livre de Fayon et Tartar :

La transformation digitale au sommaire du HubForum Paris 2014

HubForum Paris 2014

HubForum Paris 2014

Une autre approche consiste à assister aux événements dédiés à cette question. ça tombe bien puisque la prochaine édition du HubForum Paris, la 5ème, qui se déroulera les 8 et 9 octobre prochain, aura justement pour thème cette année “Connect, Transform or Die!”. Dans une interview à ce sujet, Emmanuel Vivier, organisateur de l’événement, explique qu’il présentera à cette occasion le modèle de roadmap du Hub Institute, dont il est le cofondateur :

« Notre roadmap propose cinq étapes pour réussir sa transformation digitale. Cet outil doit permettre à tous les départements d’une entreprise de bien définir le scope de cet enjeu pour comprendre comment leur propre problématique s’inscrit en parallèle de celle des autres départements. La roadmap doit permettre à une entreprise de s’organiser et de prioriser les différentes actions à mener. La première étape consiste à réaliser un benchmark, la deuxième à définir une stratégie : De quoi parle-t-on ? Sur quoi souhaitons-nous nous concentrer ? Par quels moyens ? La troisième correspond à une phase de tests, d’expérimentations. La quatrième relève du déploiement. Il faut alors accompagner les équipes, faire face à certaines peurs et certaines résistances. Il s’agit plus ici d’un challenge culturel que technologique. La dernière étape consiste à prendre en compte les retours d’expérience pour affiner la stratégie. La logique du digital veut que l’adaptation soit permanente par le biais de processus itératifs. »

Emmanuel Vivier modère ce que j’évoquais plus haut sur la situation des entreprises françaises par rapport à leurs homologues étrangères : “On ne peut pas faire de généralités. Les entreprises françaises sont en avance sur certains sujets et en retard sur d’autres. Leur problème, c’est qu’elles sont dans le « wait and see ». Elles ne prennent pas de risques et évitent de montrer qu’elles se trompent. Dans d’autres pays, notamment en Asie, on est plus opportuniste, et dans le « test and learn ». On préférera prendre un risque plutôt que de perdre une opportunité.”

En parallèle du HubForum, le Hub Institute organise également du 2 au 12 octobre la deuxième édition de l’Innovation Week, un événement qui réuni pendant une semaine, dans toute la France, les acteurs et les “clients” de l’innovation digitale autour d’événements tels que des workshops, des conférences, des hackathons, des concours de développement, etc. Pour l’anecdote, je note à cette occasion que plusieurs événements auront lieu dans ce lieu atypique de co-working rural qu’est La Mutinerie Village, située dans un village du Perche !

Voilà ! Comme vous pouvez le constater, on ne chôme pas en France sur le sujet de la transformation digitale. Et c’est tant mieux parce que le chantier est vaste et le besoin fort. Espérons d’ailleurs que cela porte ses fruits le plus vite possible et le plus possible !

Les interfaces de l’entreprise digitale

Dans deux précédents articles (ici et ), j’ai évoqué ce qui constituait pour moi les 4 dimensions clés de l’entreprise 2.0, à savoir :

  • le socle technologies+devices
  • les services que les technologies+devices permettent de construire
  • les usages que les services permettent
  • le management qui fixe le cadre de l’usage des services et technologies+devices

 
Ces dimensions sont celles à prendre en considération si l’on veut conduire à bien une transformation 2.0 de l’entreprise, ce qu’on appelle aussi tantôt la transformation digitale de l’entreprise, tantôt le Social Business Design de l’entreprise. Bref, ces 4 dimensions doivent constituer les streams de votre projet de transformation.

Dans ce contexte, quelles actions doivent être menées pour conduire cette transformation ? Sur ce plan, je serai classique en proposant une organisation des actions selon les quatre grandes étapes clés que sont : la stratégie > la conception > la réalisation > l’animation-accompagnement.
 
J’aurai l’occasion de revenir en détail prochainement sur chacune de ces étapes. Mais dans cet article, je voudrai souligner ce qui est selon moi un facteur clé de succès de cette approche globale, à savoir : le besoin de penser chacun de ces niveaux en termes de design consistant à produire, finalement ou à titre de moyen, une ou plusieurs interfaces utilisateurs.

Je crois effectivement que chacun de ces 4 leviers a besoin d’interfaces utilisateurs pour produire ses effets sur les individus et au niveau de l’entreprise.

L’interface des services et applications

Pour certains leviers, l’interface utilisateur paraît assez évidente dans la mesure où ces leviers sont par nature visuels et préhensibles physiquement. C’est par exemple le cas avec les services ou applications. C’est d’ailleurs justement à eux que j’emprunte cette notion d’interface utilisateur. Il s’agit en fait d’une dimension constitutive des services digitaux : la fameuse interface homme-machine (IHM), ou encore interface digitale. Sans elle, pas de service utilisable, donc pas d’usage !

L’interface des technologies & appareils

Pour la couche des technologies & appareils, si ces derniers (les appreils) sont en eux-mêmes une interface évidente (ordinateurs, écrans, smartphones, câbles…), c’est déjà moins évident avec les technologies. Vous me direz qu’il n’y a rien de plus matériel qu’un serveur, des câbles, un routeur Wi-Fi, etc. Certes, mais il existe aussi toute une part de technologie complètement immatérielle, et non des moindres, à savoir le code, les programmes, l’architecture et l’urbanisation du système d’information, etc. Et bien, c’est là où je pense qu’il faut travailler à matérialiser, à rendre visuelle et perceptible cette part de ce levier.

Là encore, vous allez me dire : quel est l’intérêt de rendre visuel et perceptible ce levier ? Est-ce que ça ne doit pas au contraire être le plus caché possible pour l’utilisateur ? Sans doute, certes, au sens où l’utilisateur doit être déchargé au maximum des manipulations et des contraintes techniques qui peuvent peser sur les services qu’il utilise. Mais pour autant, il me paraît particulièrement important de l’aider à comprendre pourquoi telle ou telle contrainte IT subsiste, et si elle sera levée ou pas, et quand, et comment faire en attendant, etc. Bref, même en matière d’IT d’entreprise, il me paraît particulièrement utile et important d’être pédagogique et de pratiquer une communication ouverte et de confiance avec les utilisateurs, plutôt qu’une communication de la chappe de plomb ou de la boîte noire. Nous verrons tout à l’heure comment cela peut se matérialiser.

Les deux autres leviers que sont les usages et le management sont sans doute ceux pour lesquels la notion d’interface paraît la moins évidente, la plus exotique. Quelle peut être l’interface du management ? ou l’interface des usages ?

L’interface du management

Et bien, selon moi, il est très utile et important de matérialiser au maximum les décisions prises par le management et la Direction de l’entreprise, les impulsions qu’il souhaite communiquer, la stratégie que l’entreprise poursuit, l’organisation qui est mise en place, etc. Plusieurs types de documents peuvent remplir cette fonction : chartes, messages clés, codes de bonnes conduites, organigramme, règlement intérieur, entretiens annuels, contrat de travail, fiche de poste, etc. Et de nombreux canaux peuvent être utilisés pour les diffuser : événements internes, affiches, écrans muraux, intranet, etc. Certains de ces canaux sont justement des services, au sens de l’un des 4 leviers dont je parle ici. Sur ce plan, je suis particulièrement en phase avec cet article de Cecil Dijoux sur le management visuel ou encore avec Dave Gray, promoteur du visual thinking, des culture maps et des pratiques consistant à créer des interfaces de management. A ce sujet, je vous invite à regarder cette présentation éclairante qu’il a faite sur ce thème lors de Lift2013.

L’interface du management c’est aussi l’interface des données de gestion de l’entreprise. Sur ce point, encore faut-il que l’entreprise ait pris la décision de communiquer ou de rendre accessibles ces données. C’est en tout cas ce que fait la société Techné depuis plusieurs années. Son exemple me paraît particulièrement intéressant et inspirant. Ensuite, se pose la question (non détaillée dans l’article ci-dessus pour le cas de Techné) de la manière dont ces données sont communiquées. Personnellement, je suis un fervent partisan des solutions de dashboard et de datavisualisation telles que Panic Status Dashboard, Geckoboard, Cyfe ou Leftronic, qui selon moi rendent la BI accessible à tout un chacun dans l’entreprise. La plupart d’entre elles permettent notamment l’affichage aussi bien sur desktop que sur mobile ou encore sur affichage digital mural, dont je suis un grand fan !

La solution "Status Dashboard" de Panic permet un affichage mural élégant et efficace de toutes sortes de données de gestion de l'entreprise.

La solution « Status Dashboard » de Panic permet un affichage mural élégant et efficace de toutes sortes de données de gestion de l’entreprise.

L’interface des usages

Parfait. Et pour les usages ? Et bien, c’est la même chose : il faut essayer au maximum de les rendre visuels, voire matériels, à travers trois axes en particulier :

  • Utiliser des usages et des pratiques “visuels” : les pratiques agiles en sont un bon exemple.
  • Créer des documents visuels qui expliquent et influencent les usages (c’est à dire qui incitent aux bons usages et dissuadent des autres) : au-delà des classiques supports de formation et des chartes, je pense qu’il y a matière à innover en utilisant des infographies, dont on voit le succès sur le web, en mettant sous forme illustrée des mantras, comme l’a récemment rappelé Oscar Berg, ou encore en mettant en oeuvre des mécanismes et des interfaces de gamification.
  • Proposer des dispositifs qui montrent les données mesurées des usages : cela consiste souvent à mixer l’analytique avec des solutions de dashboard ou de datavisualisation comme celles que nous avons vues ci-dessus. Récemment, je suis tombé sur cette application de datavisualisation créée par Sennep pour l’intranet de Kantar, dont je connais très peu de choses mais qui paraît correspondre exactement à ce que je décris ici.

Et l’interface des individus ?

Dans ma grille à 4 niveaux, les individus ne sont pas représentés. Pourtant, ils constituent évidemment la clé de voûte de toute la pyramide. J’ai déjà abordé à plusieurs reprises la question de l’interface visuelle des individus à mettre en oeuvre notamment dans un intranet ou un réseau social via des annuaires très visuels. J’ajouterai juste aujourd’hui à cet article précédent l’exemple récent de Jostle, qui propose une mosaïque de portraits qui me plaît beaucoup.

L'annuaire très visuel de Jostle.

L’annuaire très visuel de Jostle.

Finalement, pour résumer, je pense que chaque levier gagne à être envisagé comme un matériau à “designer” de manière visuelle et la plus matérielle possible en vue d’un usage par l’utilisateur. Par qui ce travail doit-il être fait ? Par des designers justement, des concepteurs.

Des designers pour chacune de ces interfaces

Les designers des services sont tout trouvés : ce sont les designers digitaux (consultants, ergonomes, UX designers, creative designers…). Leur métier consiste justement à penser en fonction des utilisateurs finaux, donc en termes d’interface.

Les designers des appareils existent également, nul besoin de les réinventer. Eux aussi pensent éminemment de manière user centric, donc en terme d’interface.

Côté technologie, les intervenants existent également : développeurs, architectes, urbanistes, administrateurs… Mais la différence principale vient du fait que leur travail n’a pas nécessairement été pensé jusqu’à présent comme destiné à être utilisé, communiqué, vu, perçu, compris par les utilisateurs finaux. Je pense que cela doit évoluer et que l’ensemble de ces acteurs doit chercher à communiquer leur travail aux utilisateurs finaux, qui ne sont pas seulement utilisateurs d’un service ou d’un appareil, mais aussi d’une technologie. Il est donc utile selon moi qu’ils se fassent aider pour cela par des designers professionnels, qu’il s’agisse de designers digitaux ou non.

C’est la même chose avec le management. Les managers existent évidemment, mais conçoivent-ils leur travail comme celui d’un designer ? Pensent-ils toujours qu’une décision qui a été prise, qu’une stratégie, qu’une culture d’entreprise, doit s’incarner visuellement pour être perçue, comprise, appropriée et produire ses effets ? En partie, c’est certain, et de plus en plus. Mais il me semble qu’il existe encore une marge de progression énorme. Et de ce point de vue, ils peuvent se faire aider par des gens comme Dave Gray, cité ci-dessus, et sa pratique du design d’information au service de l’entreprise.

Le champ le plus vierge aujourd’hui reste selon moi celui des usages. En partie parce qu’il s’agit déjà en lui-même d’un champ nouveau dans les entreprises. Qui se préoccupe en effet des usages ? Certes, il existe parfois des process, qui peuvent même être très contraignants. Mais ils représentent justement une vision très mécanique, voire “castratrice” des usages. Il y a aussi la formation. Mais le cadre trop formel dans lequel elle est encore aujourd’hui trop souvent dispensée ne correspond plus à la mutation des usages de travail d’aujourd’hui. Tout reste donc à inventer dans le registre du design des usages en entreprise, et les rôles dédiés à cela n’existent pas encore. J’aurai l’occasion d’y revenir…