Penser le réseau social d’entreprise au-delà de l’application logicielle

Lorsqu’une entreprise envisage de mettre en place un réseau social d’entreprise, son attention peut vite se retrouver focalisée sur la solution digitale proposée par l’éditeur pour outiller la démarche. Les raisons en sont assez simples et aisément compréhensibles : le choix d’une solution technologique représente un engagement qu’on ne prend pas à la légère. On ne choisit pas une solution pour en changer 6 mois plus tard. Un tel choix s’accompagne donc de multiples “stress” : stress du choix de la “bonne” solution fonctionnelle en réponse aux besoins et contraintes de l’entreprise; stress de l’engagement financier correspondant; enjeux et contraintes techniques à prendre en compte; questions sur la capacité de la plateforme à “libérer” l’entreprise à terme plutôt qu’à la contraindre, sur sa souplesse à s’adapter aux besoins de l’entreprise et à évoluer au fur et à mesure, sur son agilité en quelque sorte; ainsi que sur sa pérennité et sa capacité à être mise à jour régulièrement… Et on pourrait continuer la liste ainsi pendant longtemps…

Pour justifiées que soient ces préoccupations, elles ne doivent pourtant pas occulter d’autres questions tout aussi importantes. Pour les conserver à l’esprit, les responsables d’un projet de réseau social d’entreprise doivent porter leur regard au-delà de la plateforme technologique en elle-même, dans 3 directions ou selon 3 dimensions :

1) La dimension humaine et organisationnelle

Le premier point est le plus évident et le plus souvent évoqué : au-delà du réseau social d’entreprise en tant que plateforme logicielle, il faut envisager le réseau social d’entreprise dans sa dimension humaine et organisationnelle. En effet, si la plateforme digitale est bien le levier clé qui rend possible la nouvelle dynamique, celle-ci ne porte véritablement ses fruits que si elle devient finalement une dynamique humaine et organisationnelle, dont la réalisation et les bénéfices se lisent d’abord et avant tout dans la manière dont les individus travaillent et échangent les uns avec les autres.

Dans ce contexte, trop peu d’entreprises imaginent l’impact réel que peut avoir le réseau social d’entreprise sur leur organisation. Or, ce dernier modifie souvent en profondeur la manière dont les gens travaillent et échangent au sein de l’entreprise, et donc l’organisation de cette dernière, voire sa culture même. L’entreprise doit donc accepter de remettre en cause certaines de ses habitudes et règles de fonctionnement, ce qui est loin d’être évident si on ne voit le réseau social d’entreprise que comme une application logicielle comme une autre, qui doit avoir un ROI autonome et qui est est sans impact organisationnel.

En fait, la meilleure manière de faire accepter ce changement, voire d’en susciter l’attente, est de l’orienter vers tous les bénéfices attendus du réseau social d’entreprise : gains de productivité dans la gestion de l’information, dans la résolution de problèmes, capacité à générer de nouvelles idées, etc. Pour mettre ces bénéfices au coeur des objectifs cibles du projet de réseau social d’entreprise, il faut :

  • les analyser dans leur dimension globale, aussi bien off-line qu’on-line. Cela passe par une analyse de l’activité (en ateliers, entretiens ou sur le terrain) qui englobe aussi bien la dimension off-line qu’on-line.
  • identifier des solutions off-line aussi bien qu’on-line, de telle sorte que ces dernières soient intégrées dans le faisceau de solutions au sens large et non seulement digitales. Le digital ne doit jamais être envisagé de manière autonome, mais toujours relié au reste de l’activité de l’entreprise et de ses employés.
  • dresser des scénarios d’usages off-line et on-line
  • faire des choix de conception on-line qui englobent la dimension off-line
  • montrer les bénéfices croisés de chacun des deux types d’usages

Dans cette logique, la réussite du réseau social d’entreprise ne doit pas être considérée uniquement à l’aune de la fréquentation de la plateforme, mais bien plutôt à l’aune des outputs que la plateforme génère : quelles nouvelles idées a-t-elle fait émerger ? quelles économies et/ou gains de temps a-t-elle apporté dans la conduite des projets ? dans quelle mesure a-t-elle accéléré l’intégration des nouveaux arrivants ? etc. Avoir un projet de réseau social d’entreprise consiste donc d’abord et avant tout en un projet de mise en relation des individus entre eux et avec leurs documents, plutôt qu’en un projet d’installation d’une plateforme digitale (ce qui ne veut pas dire que cette question n’est pas ou moins importante, simplement qu’elle ne doit pas occulter la première, qui est l’objectif final).

2) Au-delà ou en deça des communautés

Si le réseau social d’entreprise consiste bien, en partie, à développer des communautés, il faut cependant avoir en tête que la dimension communautaire naît et se développe entre les individus par le biais de leurs multiples actions et interactions individuelles, informelles et spontanées, au-delà de celles qui se déroulent dans les espaces officiels dédiés aux communautés. Le réseau naît et se développe d’abord de manière informelle, et cette part d’activité souterraine, difficilement perceptible, non canalisée, est une dimension essentielle de la capacité à faire vivre ensuite des communautés plus formelles et officielles.

Ceci doit amener les entreprises à prendre conscience de l’importance, sur le plan digital :

  1. de doter les individus d’outils de mise en relation sur lesquels ils ont complètement la main, qu’ils gèrent de manière autonome en dehors des espaces communautaires réservés aux échanges sur tel ou tel sujet. C’est le cas de fonctionnalités de type messagerie instantanée,  blog personnel, social bookmarking, recherche dans un annuaire 2.0 intégrant des pages profil personnalisables, espace personnel de type “Ma page” où je rassemble les outils et contenus qui m’intéressent et où je choisis de partager ce que je veux avec qui je veux dans l’entreprise, etc.
  2. de laisser la place à des activités publiques spontanées hors des communautés, par exemple via un activity stream ou un mur de contribution public par défaut, ou via des espaces d’échanges collectifs de type Questions-Réponses, Boîtes à idées 2.0, Blogs, Forums, Wiki, galeries de media-bookmarking à la Pinterest, etc.
  3. d’essayer, dans la mesure du possible, de relier la plateforme sociale aux activités relationelles individuelles digitales ou non déjà utilisées par les individus : leur activité individuelle sur les médias sociaux du web, leurs actions collectives d’entreprise pas encore digitalisées, etc. Ce point rejoint le 3ème axe de développement dont je vais parler ci-après.
  4. de doter la plateforme d’outils “intelligents” de type analytique, moteurs de recommandation, recherche avancée, etc. Car c’est dans le vaste champ des relations informelles que se trouve sans doute une grande partie de la future valeur ajoutée de l’entreprise, son intelligence, son innovation. Et le but des plateformes sociales est justement d’être un réceptacle pour capter cette richesse, la faire naître, s’exprimer, se développer. Encore faut-il pouvoir la “voir” ! Et c’est là le but des fonctionnalités “intelligentes” qui permettent aux utilisateurs de voir dans ces données informelles. Ce plan ouvre un vaste champ de réflexions qui va des outils d’analyse de ce qu’on appelle le “big data” jusqu’aux outils de restitution, notamment visuelle, de ces données, ce que l’on appelle la datavisualisation.

3) Le réseau social d’entreprise élargi à toutes les applications du SI et « connecté » au web

Enfin, le troisième élargissement du regard doit amener à envisager les relations de la plateforme avec son environnement digital interne (le reste du SI) ou externe (le web). Pour toutes les raisons évoquées plus haut, une plateforme de réseau social d’entreprise ne peut pas et ne doit pas vivre fermée sur elle-même. Le réseau social d’entreprise est bien plus que ce que la plateforme laisse voir. Il est donc impératif d’ouvrir la solution de réseau social aux autres services digitaux de l’entreprise (sur son SI ou sur le web) ainsi qu’au web dans son ensemble (tel que les employés l’utilisent spontanément, indépendamment des services officiels proposés ou encadrés par l’entreprise). La richesse d’une plateforme de réseau social d’entreprise vient en grande partie de sa capacité à capter la richesse du web dans son ensemble (via des fonctionnalités de social bookmarking ou de curation par exemple) et à rebondir sur la richesse des autres applications du SI de l’entreprise (idem). Ce point, évidemment, pose les questions de gouvernance du SI et d’interopérabilité des services, avec en perspective des questions de sécurité bien-sûr. Mais il y a aussi, derrière cela, un énorme enjeu en termes de performance et d’efficacité.

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